ОАО "Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии" – крупнейшая по объему продаж оптовая тепловая генерирующая компания в России. Входит в состав немецкого концерна E.ON. Объем электроэнергии, производимой на электростанциях компании, составляет около 5% суммарного производства электроэнергии в стране. Инвестиционная программа ОАО "ОГК-4" предусматривает строительство 5 новых энергоблоков совокупной установленной мощностью 2400 МВт.
ОГК-4 образовалась в марте 2005 г., в рамках реформы энергетической отрасли. В ее состав вошли пять крупных электростанций из разных энергосистем, до того никак друг с другом организационно не связанных. Все пять ГРЭС использовали собственные бизнес-процессы и различные автоматизированные системы управления. Комплексная автоматизация началась с построения общей инфраструктуры — телекомуникационной корпоративной интегрированной сети (ТКИС) и единого защищенного информационного пространства (ЕЗИП — единая доменная структура, почта, корпоративный портал и т. п.). Данный проект стартовал в 2006 г. и завершился в середине 2008 г. Параллельно с ним стартовал проект внедрения ERP‑системы.
Выбор платформы отчасти был обусловлен историческими причинами. На двух предприятиях, вошедших в состав ОГК-4, уже несколько лет шли свои проекты по внедрению ERP. Так, на Березовской ГРЭС на финальном этапе находился проект внедрения решения на базе Microsoft Dynamics AX. На другой электростанции — Сургутской ГРЭС‑2 — внедряли систему на платформе SAP, хотя тогда ни один из модулей еще не был запущен в эксплуатацию. Принимая во внимание этот факт, а также стоимость, гибкость и широкие возможности кастомизации Microsoft Dynamics AX, было принято решение довести проект на Березовской ГРЭС до полностью рабочего состояния и затем принять его в качестве базового решения для тиражирования его на другие станции. Однако на практике эту задачу решить так и не удалось — слишком сильно поменялись акценты и задачи, стоящие перед менеджментом после объединения. На рубеже 2006—2007 гг. у нас сформировалось видение проекта как полноценного внедрения новой ERP‑системы с использованием наработок, сделанных на Березовской ГРЭС. Причем, учитывая приближающиеся сроки выхода на IPO, акцент был сделан на максимально быстрое получение реального результата за счет разделения глобальной задачи на конечные и достижимые. Поскольку само наличие работающей единой системы управление ресурсами самым позитивным образом влияет на имидж и оценку стоимости компании.[1]
С августа 2007 г. проект вошел в активную фазу, в январе 2008 г. система заработала в режиме опытно-промышленной эксплуатации. Тогда же был введен в эксплуатацию блок финансов. С этого момента ОГК-4 перешла на единый план счетов и единую учетную политику. На предприятии была введена практика быстрого закрытия учетного периода (Fast Closing). Сегодня на 8‑й рабочий день месяца, следующего за отчетным, компания получает консолидированный отчет в соответствии со стандартами МСФО. Данное требование было ключевым со стороны E. ON как нового собственника.
Стоит заметить, что опытно-промышленная эксплуатация Microsoft Dynamics AX осуществлялась без дублирующей системы. Пик ошибок и исправления пришелся на май, но уже к августу — сентябрю 2008 г. работа системы стала стабильной. Здесь, возможно, имеет смысл пояснить, что работа над проектом велась методом прототипного внедрения, то есть без ряда формальностей, связанных с проектированием, в частности, без подробного технического задания. Мы собрали прототип системы, довели его до условно работающего состояния и сразу же передали конечным пользователям на тестирование и далее в опытно-промышленную эксплуатацию. Такой подход позволил нам двигаться значительно быстрее.
В ERP‑системе к середине 2008 г., когда она получила ту конфигурацию, в которой существует сейчас, было зарегистрировано 1600 пользователей в пяти филиалах, распределенных по стране. И в каждом филиале имелась своя бухгалтерия, со своим главным бухгалтером и своим взглядом на то, как все должно работать.Витрина данных НОТА ВИЗОР для налогового мониторинга 
Переход на новую версию Microsoft Dynamics AX стал важным этапом реализации комплексной программы развития системы, сформированной нами совместно с GMCS в мае 2010 г. Для перехода в компании была подготовлена структурированная документация: взяли функционал, который был в старой версии, посмотрели, как он перейдет в новую версию, и в соответствии с этим разработали документ, описывающий новую систему. Он называется «Модель ЕАСУ ФХД ОАО `ОГК-4`». ЕАСУ ФХД — это единая автоматизированная система управления финансово‑хозяйственной деятельностью. Причем мы не стали до мелочей расписывать в нем алгоритмы и настройки, и в результате документация получилась довольно компактной по объему и вполне читаемой.
Переход на последнюю версию системы также был обусловлен и рядом других факторов. Microsoft Dynamics AX 2009 официально сертифицирована на соответствие требованиям Федерального закона № 152-ФЗ «О защите персональных данных» и имеет расширенную функциональность, что с учетом наших планов развития играло важную роль.
На момент принятия решения о внедрении новой системы бюджетирования аналогичные процессы происходили и в самом E. ON. Некоторые механизмы и методология так или иначе пришли оттуда, но нам предстояло их адаптировать. Конечная цель при построении системы бюджетирования — в онлайн-режиме видеть отчеты о фактических расходах, чтобы иметь возможность сравнивать их с плановыми данными. Безусловно, это требует интеграции с ERP‑системой — это одна из точек пересечения этих двух проектов.
Система бюджетирования несколько лет развивалась параллельно с ERP. Причем у двух систем долгое время не было точек соприкосновения, да и сами проекты различались по своему, так сказать, характеру. Если процесс внедрения основного блока ERP был длительным, с продолжительным стартом, за которым последовал энергичный взлет, то построение системы бюджетирования развивалось более равномерно.
До 2008 г. задачи бюджетирования решались в «1С» на каждом филиале. С начала 2008 г., параллельно с ERP-проектом, стартовал проект по переносу функциональности бюджетирования на более специализированный программный продукт, в роли которого выступала система Microsoft Performance Point. Перенос не сопровождался серьезными изменениями в налаженных бизнес-процессах планирования, но позволял получить единую систему с единой базой и начать работы по интеграции с ERP‑системой. Обмен данными между системами производился в отношении платежных лимитов по бюджетным статьям, а также сбора фактических данных по движению денежных средств в разрезе бюджетных статей.
Вместе с тем, хотя переход на Microsoft Performance Point стал, безусловно, серьезным шагом вперед, оставался ряд нерешенных вопросов. В частности, не был автоматизирован процесс сбора факта по доходам и расходам в разрезе бюджетных статей, а также процесс среднесрочного планирования на три года, который появился в ОГК-4 только с приходом E. ON. Ранее в «1С», а затем и в Performance Point велось только годовое бюджетирование. Трехлетний бизнес-план имеет в своем составе ряд производственных планов с натуральными показателями: выработка, потери, удельные коэффициенты и многое другое, из которых, в свою очередь, формируются финансовые планы. В силу своей разнородности этот план приходилось подготавливать в Excel: ни в «1С», ни в Performance Point не было реальной возможности сделать это автоматически.
В результате по совокупности таких критериев, как стоимость и функциональные требования, прогнозируемые результаты и сроки внедрения, предпочтение было отдано IBM Cognos TM1. Подрядчиком опять же пригласили GMCS, обладающую экспертизой и положительным опытом внедрения продуктов IBM Cognos в крупных распределенных холдингах.
К маю 2011 г. планируется полностью перевести в IBM Cognos TM1 так называемое операционное бюджетирование. Целевая модель на ближайшую перспективу — замыкание всего планово‑финансового контура: трехлетний план — годовой бюджет — исполнение бюджета. Чуть более долгосрочные идеи несколько обширнее, и они связаны с производственным планированием. Идея заключается в том, чтобы вывести первичную точку ввода на уровень натуральных показателей, на уровень планирования потребностей в МТР и услугах для ремонтов и обслуживаня оборудования. Необходимо, чтобы однажды введенное представление о том, что в такое‑то время нужно отремонтировать такой‑то агрегат, приводило к появлению и натуральных плановых показателей (что и когда для этого нужно купить), и финансовых показателей (когда и в каком объеме это нужно оплатить, как это скажется на финансовом результате и т. д.).
Примечания
