ИТ-директор сети «Копейка» Сергей Дмитриев о своей стратегии

– Банальнейший вопрос, с которого хотелось бы начать и без которого, судя по всему, не обойтись: какая роль отводится IT-технологиям в "Копейке"? � Компания, которая ориентирована на постоянное интенсивное развитие, должна обладать чем-то таким, чего нет у конкурентов. Я имею в виду преимущества стратегического плана. В нашей сети к числу таких преимуществ относятся маркетинг, логистика и IT. Что касается технологий, которые принято называть информационными, то их применение позволяет нам постоянно оптимизировать и совершенствовать управление компанией.

Ритейл – это такой бизнес, где конечный результат, или эффект производительности не может быть достигнут на современном уровне без эффективного и осмысленного применения информационных технологий. Ведь приходится иметь дело с высокой интенсивностью процессов продаж, огромным количеством разнородных данных, и при этом необходимо каждый день принимать решения касательно, например, назначения цен, закупки товаров и так далее. Так что, по нашему опыту, IT в розничной торговле – обязательная составляющая, фактор, без которого попросту невозможно сколько-нибудь успешно вести бизнес. Сейчас наибольшую выгоду получает та компания, где IT-технологии применяются с максимальной эффективностью.

– Ну и как, компании удалось найти оптимальное решение? � В этом смысле нам повезло вовремя родиться. Компания зарождалась в период, когда основные изменения экономической формации уже состоялись. "Копейка" появилась в конце 90-х годов, и ее основатели уже изначально ориентировались на ряд лучших практик, в том числе и зарубежных. Доказывать себе методом проб и ошибок, что управление сетевой розницей является ключом к успеху, не приходилось. Так что бизнес компании изначально строился с ориентацией на автоматизированное управление. Скажем так, в "неавтоматизированном виде" сеть никогда не работала. Те, кто отвечал за оборудование в местах продаж, за выстраивание логистики, отчетливо понимали, что всем этим нужно управлять. Если необходим хороший результат, требуются программные решения, наиболее оптимальные по соотношению "эффективность – стоимость", то есть самые недорогие из числа лучших на рынке. Для нас на первом месте стояли функциональность и качество, на втором – стоимость. Хотя бывает и наоборот: компании подыскивают самое подходящее из наиболее доступного по цене. Когда наша розничная сеть выросла до определенных размеров, мы выбирали, в частности, между продуктами от SAP и Oracle, предлагающих решение топ-класса.TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 58.7 т

– Что повлияло на окончательный выбор? � Знаете, основные принципы управления розничной компанией те же, что и в любом другом бизнесе, независимо от его принадлежности к той или иной отрасли. Разумеется, в каждой сфере экономики есть свои особенности, которые нельзя не учитывать, но если мы говорим о концепции управления большой компанией, многое здесь совпадает, будь это нефтяной бизнес, производство металлопроката или ритейл. Порядка 70–80% фирм, попавших в рейтинг Fortune 500, используют продукты либо SAP, либо Oracle. Так что вектор выбора был определен. Потом мы смотрели, а есть ли у лидеров рынка специализированные решения для торговли. В этом секторе обе фирмы в числе первых – хотя бы по объему научных разработок и инвестиций в исследования. У нас была примерно такая логика рассуждений в тот момент, когда мы определялись с выбором информационной системы. Мы приступили к внедрению SAP в 2000-м году, и через год в пробную эксплуатацию была запущена, что называется, первая очередь системы.

– Как долго длилось само внедрение? � С августа по май, классические девять месяцев.

– Сколько человек было задействовано с каждой стороны? � Технология была такова, что большая часть работ выполнялась нашей собственной командой. Особо сложные задачи, связанные с выбором стратегических решений, тестированием, брала на себя компания-консультант. В "Копейке" внедрением занималось 5 сотрудников, полностью занятых данным проектом, а также от 8 до 10 человек из различных функциональных подразделений сети. На разных стадиях внедрения системы эти ключевые пользователи принимали участие в реализации проекта. Правда, это направление занимало у них всего 10–15% рабочего времени. Со стороны консалтинговой компании с нами взаимодействовало 4–5 человек, ну еще плюс руководитель проекта.

– Какой функционал закладывался в систему? � Если уж применять информационную систему, целесообразно это делать везде, где только возможно. У нас автоматизирована вся финансовая сфера, в первую очередь бухгалтерский учет, а также управление товародвижением – от процесса закупки у поставщика до поставок товара из РЦ в магазин. В "Копейке" логистика устроена таким образом, что основное обеспечение магазинов идет через РЦ. Для поддержания остатков на складе осуществляется заказ товара, и формируемое задание должно стопроцентно удовлетворяться ресурсами РЦ. Мы практикуем и cross-docking, когда заказ поставщику формируется на основе заказа магазина, и одним пулом товар поставляется на склад, откуда, минуя стадию промежуточного хранения, распределяется по магазинам в соответствии с их заказами. Наконец, товар может быть поставлен в магазины напрямую от поставщика, хотя цепочка заказа все равно идет через центральный офис.

– А как осуществляется управление складом? Применяется ли какое-то специализированное программное решение? � Нет, система одна и та же. Просто в ней создана соответствующая иерархическая структура для каждого подразделения – магазина или склада.

– Как правило, персонал компании очень неохотно переходит на новую систему. Тем более если это SAP, которая славится неудобным интерфейсом и сложностью в освоении. Вы сталкивались с подобными проблемами? До саботажа сотрудников доходило дело? � Ну, на самом деле люди всегда недовольны тем, к чему они не привыкли. Когда мы еще внедряли GESTORI Pro, система тоже была незнакома подавляющему большинству работников. Кто-то из персонала имел опыт работы с продуктами "1С", "Инфо-Бухгалтер" и т.д. Конечно, любая новая система кажется проблемной. Мы предполагали, что у пользователей могут возникнуть определенные психологические барьеры, но все обошлось: случаев саботажа я не припомню.

– Сколько средств вложила "Копейка" в систему от SAP? � Скажем так, проект, который был очерчен конкретными целями и временными рамками, имел бюджет $750 тыс. Я бы выделили три главные статьи расходов – стоимость лицензий, стоимость оборудования для центра обработки данных и расходы по консалтингу. На момент, когда мы запустили первую очередь проекта, оборот компании составлял порядка $125 млн., а сеть насчитывала 25 магазинов.

– До начала реализации проекта с SAP? � Компания вела бухгалтерский учет с помощью системы "Платинум", которая досталась нам по наследству из прежнего бизнеса. Для учета товародвижения была выбрана и внедрена GESTORI.

– Как вы организовали интеграцию ERP и внешних приложений, отвечающих за управление розничными продажами? � Все операции по товародвижению выполняются при помощи SAP R/3. Есть POS-терминалы в магазинах. И есть некое промежуточное технологическое звено, которое мы называем системой автоматизированного управления розничными продажами (ее роль выполняет GESTORI). С помощью нее мы управляем кассовыми терминалами, настраиваем процесс розничных продаж. К примеру, вся информация об изменении цен или новых штрих-кодах вводится соответствующими сотрудниками в SAP R/3 и далее транслируется в GESTORI, которая уже с помощью своих технологий "доводит" эту информацию до каждого POS-терминала. Обратная связь – это информация о продажах. Поступающие в настоящий момент данные более чем с 800 кассовых терминалов аккумулируются в GESTORI, выверяются по специальным алгоритмам и затем в сжатом виде передаются в ERP-систему. Каждый отдельный чек хранится в централизованной базе данных чеков GESTORI и на POS-терминалах, а свернутая информация о продажах (магазин/дата/товар) хранится в среде SAP.

– В процессе внедрения SAP R/3 приходилось ли что-то кардинально менять в структуре управления компанией? � Когда мы формулировали задачи проекта, одна из задач была запустить систему уже на имеющихся бизнес-процессах. Мы старались избежать ошибок, которые другие компании допускали в начале 90-х. У нас уже была выстроена централизованная схема управления с принципом распределения функций для каждого структурного уровня компании. Под нее строилась еще автоматизация средствами GESTORI. Поэтому когда мы переходили на SAP, бизнес-процессы менять не пришлось – достаточно было просто воплотить их в координатах другой системы.

Вообще, на мой взгляд, смена по каким-то причинам информационной системы не должна сопровождаться изменением бизнес-процессов. В противном случае, зачем тогда менять систему? Сначала в бизнес-процессах порядок наведите, возможно, вы получите больший эффект, если сумеете оптимизировать управление компанией.

В нашем случае всего этого не нужно было делать. Изменения были незначительными. Это обусловлено тем, что разные вендоры по-разному подходят к воплощению тех или иных частностей, деталей информационных систем. В двух-трех случаях пришлось что-то подправлять в бизнес-процессах. Но изменения не касались стратегии в целом и не меняли общий порядок принятия решений. Корректировались рутинные, технические моменты.

– Сейчас "Копейка" вкладывает деньги в новое и довольно дорогостоящее POS-оборудование от NCR, хотя ее магазины относятся к формату эконом-класса. Исходя из каких соображений вы решили не экономить? � Мы уже много лет применяем оборудование одной и той же марки. Покупателей много, и их необходимо очень быстро обслуживать. Мы строим на этом свой бизнес. Очевидно, что целесообразнее приобретать оборудование, совокупная стоимость владения которого была бы как можно ниже. Все, что мы устанавливаем сейчас в местах продаж, устраивает нас с точки зрения технологичности и производительности и оправдано экономически. Мы тестировали новые сканеры со встроенными весами, стабильность считывания штрих-кода у них выше на 25%. Я не говорю, что мы сейчас обновляем парк POS-оборудования целиком. Просто в открывающихся магазинах мы ставим в кассовых модулях все новое. Помимо этого ведется плановая замена отслуживших свое терминалов и сканеров, ведь условия их эксплуатации очень жесткие. По нашим подсчетам, оборудование топ-класса оказывается выгоднее.

– Во сколько обходится программное обеспечение и оборудование для каждого универсама? Какую долю эти затраты занимают в общем объеме инвестиций в каждый новый магазин? � Относительные цифры таковы. Если говорить об инвестициях в основные средства, то IT-обеспечение составляет от 3 до 5% в структуре затрат компании на открытие и оснащение торговых предприятий. Следует учесть, что у нас централизованная схема управления. Если мы открываем 15 магазинов, изменения вносятся и в систему в центральном офисе, без чего невозможно обеспечить масштабирование сети. Поэтому я бы не стал отделять инвестиции в конкретный магазин от инвестиций в центральную IT-систему.

– Как выстроено управление продажами в каждом универсаме сети? � Структура такова, что в магазине всего четыре человека руководящего уровня: заведующий, товаровед, старший смены и помощник по безопасности. На этих сотрудников и возложены все управленческие функции. На предприятии всего два компьютера и один логин в информационную систему. C теми технологиями, которые мы применяем, этого достаточно, чтобы вести полноценный учет товаров. Связь с центральным офисом обеспечивается по каналу передачи данных, который может быть организован различным способом, как по медной паре, так и по оптоволокну.

– Беспроводные технологии применяете? � У нас два распределительных центра под управлением WMS-модуля. А в качестве периферийного оборудования используются радиочастотные терминалы сбора данных. Так что все операции по приемке товара, комплектации заказов и отгрузке выполняются с применением радиотерминалов, носимых или смонтированных на погрузчиках.

– А что скажете об RFID? � Практический интерес к подобной технологии может возникнуть, когда она перестанет быть слишком дорогостоящей и приобретет массовый характер. У нас порядка 450 поставщиков. Когда они начнут наносить радиометки на свои товары, мы перейдем на RFID. Пока до этого далеко.

– Но вот электронный документооборот российские ритейлеры потихоньку начинают использовать. � "Копейка" участвует в работе технологического комитета "ECR Россия" и готовится к реализации первого проекта совместно с одним из поставщиков. Тут нужно учесть, что прямой выгоды от EDI розница не получает. Нельзя сказать, что при переходе на электронный документооборот мы в чем-то экономим, поскольку заказы поставщикам и без того документируются в системе, а сам процесс заказа максимально автоматизирован. Единожды создав заказ, менеджер генерирует целую цепочку документированных процессов, включая приемку товара. Принимая заказ, сотруднику в магазине остается только при необходимости ввести какие-либо дополнительные данные, например, отклонения, касающиеся весового товара.

– В чем же ваш интерес, когда вы сотрудничаете с ECR? � Смысл работы организаций наподобие ECR в том, что на безбумажном документообороте экономит поставщик. Если он готов поделиться этой экономией, EDI становится оправданной и для ритейлера. В конечном счете, реализуемая технология позволяет получить более дешевый товар. Суть нашего пилотного проекта в том, что из цепочки розница–поставщик исключается оптовая компания, которая до настоящего времени выступала как посредник. За счет этого мы добивается существенной скидки по цене.

– Насколько велика номенклатура товаров, поставляемых в магазины через собственные РЦ сети? � Это практически весь ассортимент, более 80%, за исключением продукции со сроком годности 36 часов и меньше. Она доставляется поставщиками или производителями напрямую.

– Вы окончательно убедились, что выгоднее всего работать через свой РЦ? � Да, мы точно знаем, во сколько нам обходится собственная логистика и сколько просят за услуги, предоставляемые по аутсорсингу. Наша схема организации доставки товаров в магазины дешевле почти вдвое.

– Меняется ли структура бюджета, выделяемого компанией на IT? � Структура затрат особо не изменилась. Основные статьи в инвестиционном бюджете – центр обработки данных, контрольно-кассовое оборудование и приобретение лицензий на программное обеспечение. В совокупности они дают около 80–90% инвестиционного бюджета. В состав операционных издержек включены фонд оплаты труда сотрудников подразделения информационных технологий, техническое обслуживание и ремонт оборудования ИТ, а также услуги связи примерно в равных долях.

– Вы окупили инвестиции в IT, те самые $750 тыс.? � Срок окупаемости инвестиций, в том числе инвестиций в информационные технологии, как составной части инвестиций, у нас никогда не превышал три года.

– Как вы управляете продажами внутри своей территориально распределенной сетевой структуры? � Мы разделили всю сеть на дивизионы. Сейчас пока действует всего один дивизион - Москва, Московская область и несколько регионов, примыкающих к Подмосковью. Уже сформированы воронежский и нижегородский дивизионы. Часть функций по управлению торговлей будет делегироваться от центрального офиса в дивизионы. Но система остается централизованной, так что нам все равно, где будет офис или магазин.

Что дают "Копейке" IT-технологии

* Длительность цикла "заказ-поставка" от начала формирования заказа в универсаме до поставки его из РЦ не превышает 12 час. при номенклатуре около 2500 наименований;

* Наличие исчерпывающей информации о взаимоотношениях с поставщиком: заказах, поставках, ценах, возвратах и т. д. вне зависимости от точки поставки в сети универсамов;

* Возможность производить по централизованной схеме и прямые поставки в универсамы отдельных видов товаров (цикла "заказ-поставка" не превышает 18 часов);

* Ценообразование становится проще: цена назначается один раз на один товар, причем эту операцию делают в центральном офисе до 20 часов. На следующее утро в 9 часов ценники уже стоят во всех универсамах;

* Экономия высококвалифицированных кадров занятых в маркетинге, логистике и бухгалтерии за счет высокой автоматизации основных процессов и разделения персонала на аналитиков и операционистов.

Централизованная ИС позволяет снизить эксплуатационные расходы, поскольку сокращаются затраты на содержание персонала IT-служб. Администрирование и сопровождение осуществляется из центрального офиса.

Розница эконом-класса

В 2005 году число магазинов сети "Копейка" было увеличено практически в два раза, с 68 до 118 торговых точек, работающих не только в Москве, но и во многих областях Центрального региона. Совокупный объем продаж компании в Москве и регионах составил $646,4 млн., что на 52% превышает показатель 2004 года. Кроме того, "Копейка" совместно с "БЭЛ Девелопмент" запустила в эксплуатацию новый складской комплекс "Видное".

50% акционерного капитала сети принадлежит ФК "Уралсиб", другая половина – топ-менеджерам "Копейки". Управляющая компания "ТД "Копейка"" осуществляет операционное управление сетью (планирование, координирование, контроль и другие функции). Торговые операции и операции с недвижимостью возложены на дивизионы компании. В скором времени их будет три – московский, нижегородский и воронежский.

Летом 2005 г. агентство Standart&Poors присвоило "Копейке" кредитный рейтинг по международной шкале "В-", по российской – "ruBBB", прогноз "Стабильный". Поговаривают, что сеть активно готовится к IPO. Во всяком случае, компания перешла на МСФО и уже третий год проводит аудит отчетности по международным стандартам.

Один из факторов успеха "Копейки" – продуманная концепция. Основные принципы стратегии сети – единый целевой сегмент, единую ассортиментная и ценовая политику, продуманный брендинг. Сейчас у "Копейки" развиваются и работают два формата: "Универсам" (общая площадь от 600 до 1200 кв. м; торговая площадь 400-900 кв. м; 2500 товарных позиций – продукты питания плюс ограниченный ассортимент nonfood повседневного спроса) и "Супер Универсам" (общая площадь 3500 кв. м; торговая – 2500 кв. м; 8000 товарных позиций, соотношение food/nonfood – 50 на 50).

По данным ROMIR Monitoring, сеть универсамов "Копейка" является самой известной столичной сетью. Рейтинг проводился путем телефонного опроса в ноябре 2005 г. По итогам исследования, в числе знакомых магазинов "Копейку" назвали 47% москвичей (для полноты картины: "Ашан" вспомнили 43% опрошенных, "Пятерочку" – 40%, "Седьмой Континент" – 36%, а "Перекресток" – 30%). В прошедшем году высокие рейтинговые позиции торгового дома подтвердились упоминанием в авторитетных российских рейтингах. Компания вошла в рейтинг журналов Forbes ("200 крупнейших частных компаний России") и "Эксперт" ("400 крупнейших компаний России"), а также в "TOP 200 Российской розничной торговли" Национальной Торговой Ассоциации.

В октябре "Копейка" стала лидером отрасли в шестом рейтинге самых профессиональных управленцев, составленном Ассоциацией менеджеров России. Признание экспертов получили Александр Самонов, президент торгового дома "Копейка", генеральный директор "Копейка Москва" Сергей Ломакин и Виктор Шлепов, финансовый директор компании.

Сравните цены

Не так давно сеть "Копейка" сообщила о принятии в управление 48-ми магазинов и распределительного центра, в настоящее время работающих под вывеской "Эконта" в Нижнем Новгороде и прилегающих областях. Указанные активы были приобретены в конце февраля этого года иностранным инвестиционным фондом у Millhouse Capital. В "Копейке" рассчитывают, что сделка позволит занять лидирующие позиции на рынке Нижегородской области. Руководство компании намерено и дальше развивать нижегородский дивизион компании (Нижегородская, Ивановская, Костромская область, Чувашия, Марий-Эл). Общее количество магазинов под управлением ТД "Копейка" по итогам сделки составит 179. В компании уже начинают технические мероприятия, которые позволят в марте применить в магазинах технологии управления, логистики, продаж и маркетинга "Копейки". В кратчайшие сроки будет проведено переоснащение приобретаемых магазинов кассовым оборудованием, осуществлено подключение к информационной системе "Копейки". Запланированы централизованные поставки товаров в магазины из распределительного центра, расположенного в Нижнем Новгороде. Магазины сети будут приведены в соответствие с традиционным позиционированием "Копейки" как "магазины у дома с выгодными ценами". В последнюю неделю февраля в Ярославле были открыты сразу три универсама "Копейка". Причем это первые магазины сети в городе. Магазины полностью повторяют хорошо зарекомендовавший себя московский формат: всюду один и тот же ассортимент, одни и те же цены, один и тот же дизайн (красно-белая гамма) и фирменные рекламные акции (когда скидки переходят психологический барьер дешевизны). Для покупателей приготовлены программы "Сравните цены", "Новые товары каждую неделю", "Лучшие товары по лучшим ценам", "Специальное предложение месяца".

Открытие своих магазинов в городе "Копейка" сопровождает рекламной кампанией, носящей, как это принято в сети, информационный характер "товар-цена". Реклама разместили в телевизионном эфире и на первых полосах печатных изданий (а январская маркетиновая акция "Скандально низкие цены" проводилась во всей сети и анонсировалась по центральному ТВ). В Ярославле "Копейке" удалось удивить покупателей: к примеру, нарезной батон в ее магазинах сейчас стоит пять рублей (при среднегородской цене 7 руб. 30 коп.), шпроты – десять (среднегородская цена – 13.45), а молоко 2,5%-ной жирности – 11 руб. 90 коп. (при среднегородская цене 13.70).

С начала 2006 года было открыто 13 магазинов "Копейка" и число магазинов сети достигло 131, из которых шесть открылись только в феврале.