Agile-трансформация в ЦБ РФ на 50% повысила скорость достижения результатов

Банк России с 2017 года внедряет практики Agile. В июле 2018 года был опубликован доклад, в котором руководитель проектного офиса Банка России Светлана Иванова рассказала о сложностях, с которыми приходится сталкиваться в процессе внедрения Agile, и об эффектах, которые уже были достигнуты за счет этих практик.

По ее словам, в Банке России запущены 3 Scrum-команды. Стандартные продукты, которые выпускаются в рамках этих команд – это ИТ-сервис, нормативный документ и комплексное изменение бизнес процесса. Также запущено 7 Kanban-команд.

В банке наблюдается колоссальный рост Kanban-команд, отметила Смирнова. В ближайших планах – запустить работу региональной структуры подразделений, применяя метод Kanban с перспективой распространения его на все территории присутствия Банка России.

В числе затруднений, с которыми сталкивается Банк России при внедрении гибких подходов – иерархическая, рассказала Светлана Иванова. Однако банк нашел решение. Как правило, Kanban или Scrum-команда формируется заказчиком, и с его стороны проблем с иерархичностью структуры, функциональных «колодцев» нет. Бывают проблемы при привлечении сотрудников из смежных департаментов, тех, кто занимается проверкой, согласованием, контролем. В этом случае требуется просить выделить сотрудника в Scrum или Kanban-команду с правом принятия решений.

Еще одна особенность – нежелание и неготовность некоторых сотрудников использовать гибкие подходы. Если приходится сталкиваться с таким отношением, то нужно сотрудников пытаться «соблазнить», устраивая обучение, тренинги, приводя успешные примеры внедрения Scrum и Kanban-команд в Банке России. Если же нежелание не уходит, никого не заставляют, отметила докладчик. Дмитрий Бородачев, DатаРу Облако: Наше преимущество — мультивендорная модель предоставления облачных услуг

Присутствует также искаженное понимание принципов, ценностей и методов. Часто сотрудники думают, что Scrum – это отсутствие правил и границ, постоянные изменения и отсутствие сроков. Однако дело обстоит наоборот.

В целом, отметила Иванова, культура изменений уже прижилась в Банке России, внедрено проектное и процессное управление.

Из положительных достижений внедрения Agile Светлана Иванова выделила тот факт, что Scrum-команда «вынуждена» давать результат, и, создавая такую команду, есть 100% понимание, что он будет. Результат при этом достигается быстро, прозрачно и эффективно.

Повысилась вовлеченность сотрудников, они нацелены на получение результата. Также повысилась прозрачность и управляемость изменений, увеличилась скорость поставки продукта и внедрения изменений. По оценке Ивановой, результат теперь достигается примерно на 40-50% быстрее. Один из главных результатов, отметила Иванова, - улучшение кросс-функционального взаимодействия.