Иван Жигалов, «ИТ Гильдия»: Не стоит на старте автоматизации ОЦО добиваться идеального варианта

Иван Жигалов: Преимущества ОЦО особенно заметны в больших компаниях со сложной или разветвленной организационной структурой.

Представьте предприятие, состоящее из нескольких юридических лиц или крупных подразделений, которые изолированы друг от друга. У каждого из них будут собственные HR, ИТ, ОХО, юридический департамент и т. д. И каждый будет управлять этими отделами согласно своим способностям, возможностям и опыту. А эти показатели различаются от компании к компании. Получится набор дублирующихся подразделений, которые выполняют одинаковые функции, но управляются и контролируются по-разному. Все это — лишние накладные расходы. Рынок ИТ-услуг в России: оценки, тренды, крупнейшие участники. Обзор и рейтинг TAdviser 299.5 т

Если компания понимает, что не хочет тратить средства на специалистов, которые выполняют одинаковые функции, она создает общий центр обслуживания. В него переносят все функции дублирующихся отделов и управляют ими с использованием автоматизации. Бизнес понимает, что он получит, когда запросит какую-либо услугу. А специалисты знают, как им действовать в той или иной ситуации.

Эффективность бизнеса повышается, так как клиенты быстрее получают услуги от поставщиков. Увеличивается прозрачность работы с финансами. То есть ОЦО нужен компании для того, чтобы экономить время и средства, больше продавать и повышать качество услуг для имеющихся клиентов.

Иван Жигалов: В современном мире нельзя открыть 20 журналов и в эти журналы писать какие-то заявки от клиентов. А потом звонить по телефону и контролировать, как идет работа по этим заявкам. Все это можно и нужно автоматизировать. Поэтому ключевой момент для решения об автоматизации ОЦО — это момент появления ОЦО.

Иван Жигалов: Полная автоматизация невозможна, часть процессов всегда находится в ручном режиме. Потому что процессы возникают и исчезают, и их нельзя моментально автоматизировать. Есть процессы, которые уже описаны, управляются и функционируют. И под них нужно подстраивать автоматизацию. Всегда есть какая-то доля процессов, которые нам не очень видны, но которые сложились и функционируют. Их можно продолжать делать самостоятельно.

Но в целом в 2021 году управлять крупным сервисным центром большого предприятия без автоматизации невозможно. Прежде всего потому, что у руководителя не будет средств коммуникации и контроля, компания будет нести крупные расходы, вызванные человеческим фактором. Кроме того, ни клиенты, ни поставщики услуг не хотят работать в полностью ручном режиме.

Автоматизация существенно экономит ресурсы за счет двух моментов. Во-первых, компания сокращает дублирующих друг друга сотрудников в разных подразделениях и перемещает процессы в те места, где действуют более низкие арендные ставки, а оплата труда ниже. И второй момент — расходы снижаются за счет ИТ-оптимизации рабочих процессов.

Глупо использовать человеческий труд там, где может работать машина. Можно автоматизировать текущие задачи (адаптацию новых сотрудников, выдачу справок 2-НДФЛ, оформление командировок, отгулов и отпусков) и стратегические функции (поддержку продаж, маркетинг, стратегическое планирование). Зачем этим заниматься человеку, когда все это может сделать специальная программа? А для людей есть более важные задачи, с которыми не справятся алгоритмы.

Иван Жигалов: Прежде всего я смотрю на автоматизацию как на физическое представление бизнес-процессов.

Компания «ИТ Гильдия» не рассматривает отдельные инструменты, которые есть у каждой службы, так как они существуют независимо от центров обслуживания. Она обеспечивает правильную коммуникацию, создает средства для взаимодействия пользователя и сервисной структуры. Это и единая точка контакта, и трекинг для отслеживания обращений. Это повышение осведомленности, чтобы пользователи знали, что они могут запросить, а исполнители — что им делать и в каком порядке предоставлять услуги. Для этого создают внутренние и внешние спецификации, каталог услуг, SLA (Service Level Agreement, соглашение об оказании услуг) и т. д.

Для HR-службы можно автоматизировать подбор и обучение персонала, оформление отпусков, выдачу справок. В клиентском центре с помощью ОЦО можно обрабатывать и маршрутизировать заявки, которые поступают по разным каналам. Также можно автоматизировать системное администрирование, техподдержку и некоторые процессы разработки ПО. Однако прежде всего нужно выделить именно то, что позволяет создать общий центр обслуживания.

В пакет услуг «ИТ Гильдии» по автоматизации входят единый каталог услуг, сквозное окно для клиента и система, которая предоставляет обратную связь пользователю, чтобы он понимал, когда и в каком виде получит результат.

Иван Жигалов: ОЦО нужен организациям со сложной структурой. Если компания оказывает услуги, она должна описать, какие это услуги, создать каталог услуг, настроить управление уровнем оказания услуг, создать единую точку контакта и трекинг запросов. Нужно выстроить сервисные процессы, описать, какие сервисы есть у компании и как они оказываются, дать возможность их запросить и проконтролировать, как это исполняется. Это базис. Дополнительно я бы предложил автоматизировать все повторяющиеся бизнес-задачи, которые не относятся к основной сфере деятельности компании.

Иван Жигалов: Процесс одновременно и универсален, и специфичен, потому что все бизнесы разные. И соответственно, сервисные процессы тоже разные. В зависимости от бизнеса какие-то процессы нужно больше контролировать и автоматизировать. А каким-то можно уделять меньше внимания в силу их низкой критичности. Крупные компании исторически имеют сложный ИТ-ландшафт со своими особенностями. При автоматизации общения с внешними системами разница между компаниями может быть довольно существенной, потому что в них по-разному реализована ИТ-инфраструктура.

Нужна ли вам платформа со специфической функциональностью? Давайте представим магазин люстр. Сколько должно быть люстр, чтобы выбрать из них ту, что вам подойдет? В принципе, достаточно одной, если это будет именно та люстра, которая вам нужна. Здесь то же самое. Если система негибкая, но при этом обеспечивает все, что вам нужно, — это отлично, пользуйтесь ей. Но так бывает не всегда.

Нужно искать баланс между запросами, искать причину появления специфичных запросов и решать, насколько они важны. Задайте себе вопрос: что будет, если их не автоматизировать? По опыту компании «ИТ Гильдия», требования к проекту довольно сильно меняются во время работы над ним. Например, может оказаться, что стоимость автоматизации отдельных процессов окажется выше, чем выгода от нее.

Система должна быть кастомизирована настолько, чтобы правильно функционировать и решать актуальные задачи. Например, когда компания автоматизирует отдельно административно-хозяйственную часть, она обращает внимание на специфические требования этой сферы работы компании. Но если посмотреть на ОЦО в целом, оказывается, что для бизнеса важнее другие вещи. Разграничение прав, возможность оркестрации запросов и изоляция процессов могут оказаться важнее, чем точечные улучшения в отдельных областях.

Когда я говорю об изменениях, связанных с ОЦО, я имею в виду новые регламенты работы, новый портал, через который нужно отправлять заявки на обслуживание, запрет на использование телефона для обращения в службу поддержки.

Иван Жигалов: Если говорить о выборе программного обеспечения, лучше выбирать универсальное ПО для автоматизации всех сервисных процессов, хотя они могут быть довольно разными. Понятно, что в ИТ одна специфика, в HR — другая, в бухгалтерии — третья. Нам нужно объединить все эти процессы в общую модель, единый подход, чтобы пользователь получил одно окно и представление, как его запрос будет обрабатываться, как он будет получать услуги.

Очевидно, что для предоставления пользователю сквозного опыта нужно предоставить интегрированное решение. Например, можно взять SimpleOne (сервис для автоматизации бизнес-процессов). С его помощью можно автоматизировать начисление зарплаты, премий, отпускных и других выплат, подбор и обучение персонала, работу линии поддержки и ИТ-услуги. Благодаря платформе наша компания предлагает клиентам современные, гибкие и легко масштабируемые решения.

Сервис SimpleOne можно кастомизировать под различные процессы. Можно изолировать эти процессы друг от друга, чтобы изменения в административной службе не влияли на то, что происходит в ИТ. А можно взять готовые решения. Они будут не такими гибкими, но зато с ними можно быстро выйти на рынок.

Иван Жигалов: По-разному. Процессы всегда будут появляться и меняться, будет изменяться организационная структура, потому что компания развивается. Поэтому автоматизация ОЦО не останавливается никогда. Нельзя сказать, что если начали сегодня, то закончили через месяц.

Начните с того, что есть. Есть две чаши весов, на одной из них — гибкость, на другой — время выхода на рынок. Если выбрать одну, это повлияет на другую, так как разные подходы будут давать разные результаты. Я бы советовал начинать с того, что уже есть. Не стоит уже на старте автоматизации добиваться варианта, когда все идеально настроено. Лучше начать с каких-то базовых вещей и двигаться небольшими шагами. Автоматизируйте каталог услуг, уровень оказания услуг, минимально типизированные инциденты, запросы на обслуживание. Начните формировать ценность для бизнеса настолько рано, насколько это возможно, не дожидаясь полной автоматизации.

Иван Жигалов: Я бы выделил две ключевые проблемы с организацией общего центра обслуживания и с оказанием качественных услуг: вариативность сервисных процессов и непринятие организационных изменений, низкая вовлеченность сотрудников. Обе трудности связаны не с квалификацией людей, а с недостатками системы. К счастью, при грамотном подходе все решаемо. Главное — знать, почему эти проблемы возникают и как с ними бороться.

Вариативность сервисных процессов — это резкое увеличение и уменьшение объема работы. Неравномерный поток задач и непредсказуемость сильно влияют на качество услуг. Компания не может прогнозировать объем клиентских запросов, что приводит к нехватке ресурсов и перегруженности сотрудников. Причины вариативности могут быть внутренними и внешними. Внутренние причины — те, которые компания может контролировать. Это может быть низкая компетенция сотрудников или плохо настроенные бизнес-процессы. Внешние причины вариативности не зависят от компании, но с ними тоже можно работать. К ним относится открытие новых офисов, слияния и поглощения.

Если не бороться с вариативностью, сотрудники в компании будут постоянно либо перегружены, либо недогружены. Это приведет к хронической нехватке времени и, как следствие, к срыву сроков оказания услуг. А значит, страдать будут и клиенты, и поставщики. В таких условиях ОЦО не может выполнять свою основную функцию — повышать эффективность.

Иван Жигалов: На этом можно остановиться подробнее. Есть как минимум четыре способа борьбы с вариативностью: типизация, буферы времени, WIP-лимиты и сбор статистики.

1. Регулярно типизируйте запросы и процессы. Если обращения клиентов объединяются в один процесс, сотрудникам приходится самостоятельно решать, что делать с каждым из них. Это тормозит работу и повышает риск ошибок. Поэтому полезно разбить запросы по типам и составить план для каждого из них. Все инциденты нужно поделить на классы обслуживания (приоритетный, к конкретной дате, регулярные задачи и т. д.). Если заранее разработать правила, по которым будут выполняться задачи, и прописать разный SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне сервиса) для каждого класса, это обеспечит гибкость реакции и низкую вариативность.
2. Выявите, в какой области у вас ограничены ресурсы, и создайте в этих местах буферы времени. То есть максимально подвиньте дату, к которой должен быть выполнен клиентский запрос. Это актуально для задач, которые должны решать руководители или узкие специалисты с высокой загруженностью. Понять, сколько времени нужно для решения каждой задачи, можно только на опыте. Пробуйте разные временные рамки и отслеживайте эффективность.
3. Вводите WIP-лимиты (Work in Progress Limit, ограничение выполняемой в моменте работы). Дело в том, что когда у одного специалиста одновременно в работе находится несколько задач, это размывает контекст и требует времени на приоритизацию. Гораздо эффективнее, когда сотрудник берет в работу одну задачу, доводит ее до конца и берет следующую. Одно задание, выполненное на 100%, лучше 10 заданий, готовых на 90%. При таком подходе шансов нарушить SLA по времени существенно меньше.
4. Анализируйте и измеряйте причины вариативности для управления рабочим процессом.

Иван Жигалов:Любые изменения недостаточно просто внедрить. Чтобы они начали работать, нужно провести организационные изменения и донести важность перемен до сотрудников и клиентов. Например, компания запустила портал самообслуживания, однако большинство пользователей продолжают оставлять заявки привычным способом и тратить время менеджеров. Удобный инструмент используется неэффективно, и причина этого — в неприятии изменений.

Важно рассказывать о преимуществах нововведений в компании, обучать сотрудников, помогать им осваивать новые инструменты. Будет лучше, если изменения начнутся на уровне высшего руководства. Добивайтесь того, чтобы каждый сотрудник понимал, зачем ему использовать новый инструмент (быстрее выполнять свою работу, делать меньше ошибок и т. д.). Есть несколько работающих моделей организационных изменений. Лично мне больше всего нравится модель управления организационными изменениями Джона Коттера. В ней приведена пошаговая инструкция для внедрения нововведений в компании.

Иван Жигалов: Нельзя раз и навсегда выстроить процессы, это бесконечная работа в меняющемся мире. Рынок развивается, бизнес растет, появляются новые технологии. И бизнес постоянно ищет лучшие конфигурации, нужно под это подстраиваться. Задача ОЦО — обеспечить бизнесу стабильное окружение в виде сервисных процессов, обслуживающих его потребности.