Интервью TAdviser:
CIO «Утконоса» Мария Артамонова – о масштабной трансформации ИТ и планах технологического развития

Мария Артамонова: В первую очередь, от ИТ требовалось разработать стратегию, которая предусматривала бы не только сохранение всех успешных наработок, а таких, кстати говоря, в «Утконосе» немало, но и обозначить план развития инфраструктуры, автоматизации процессов, улучшения пользовательского опыта сотрудников и, конечно же, удобства наших покупателей. Простыми словами, была необходимость подготовить roadmap изменений в ИТ, если угодно, для дальнейшего развития бизнеса.

Мария Артамонова: До моего прихода, конечно же, компания жила со стратегией, но она была, скажем так, очень консервативной и вращалась вокруг существующих систем и процессов, зачастую не отвечающих современным потребностям бизнеса. Иначе выражаясь, стратегия заключалась не в трансформации ИТ, а в наращивании функционала вокруг и без того очень неповоротливого «организма», что постепенно вело компанию к состоянию «колосса на глиняных ногах».

Внутри «Утконоса» использовался подход к разработке программного обеспечения, не позволяющий быстро переходить на новые версии, воспринимать новые функции, предоставляемые в «коробке» сразу после их выхода, эффективно масштабировать решения. И это нужно было менять.Как DevOps-сервис помогает «разгрузить» высоконагруженные системы BPMSoft 2.1 т

Конечно же, решение о пересмотре стратегии было принято не сразу. Сначала мы исследовали возможность апдейта-тире-рефакторинга того, что было, и имело ли это смысл в контексте того, как компания будет развиваться, как она будет выглядеть через 5 лет, какие новые функции должны появиться, и сколько будет стоить все это «удовольствие». Подход к снаряду выполнялся не один и даже не два раза.

Мария Артамонова: Я считаю, что компания, в которой есть выделенный ИТ-департамент, уже фактически умерла. Возникающее противоречие интересов бизнес-подразделений и ИТ при реализации ИТ-задач зачастую не позволяет компаниям продвигаться дальше: бизнес часто требует сделать что-то быстро, хотя бы на «костылях», а ИТ-подразделения хотят сделать это хорошо, но, к сожалению, долго.

Сейчас актуальна более глубокая интеграция бизнеса и ИТ, люди должны сидеть в одной лодке. А это можно сделать только с переходом на продуктовую разработку, используя гибкие методологии разработки.

На этом пути мы сталкиваемся с рядом проблем в связи с тем, что в России нет системной культуры владения продуктом. Здесь мало кто этому учит, и многие интерпретируют эти вещи по-разному. Я проработала в сфере более 15 лет и видела, как это должно правильно работать, как бизнес должен работать в одной команде с ИТ.

Такая организация команд еще, как минимум, помогает повысить эффективность коммуникаций, за счет чего исключаются моменты, когда ИТ реализует что-то, что бизнесу не нужно.

Мария Артамонова: По-моему, ряд крупных компаний уже в каком-то смысле обесценили слово Agile. Мне доводилось видеть примеры и прекрасного исполнения waterfall-разработки. Каждый подход хорош там, где он наиболее уместен. Главное, чтобы в обоих случаях процесс был ориентирован на клиента, на продукт, а не был оторван от действительности.

Сейчас «Утконос» находится в процесс построения команд, включающих владельца продукта (Product Owner) и разработчиков. Заказчик от бизнеса, от разных департаментов, формулирует задачу, а владелец продукта ее валидирует: что нужно сделать быстрее, что можно сделать позднее, чьи задачи являются наиболее приоритетными для компании в данный момент.

Мария Артамонова: У нас TMS (Transport Management System, система управления транспортом и логистикой) уже работает по продуктовой методологии, собственной разработке «U:Везу». Также мы начинаем переписывать работу склада – работаем над новым решением. Здесь тоже продуктовые команды.

Я упоминала ситуацию с отсутствием продуктовой культуры. Люди с опытом в области владения продуктом на рынке есть, но их буквально единицы, и за них идет борьба со стороны работодателей. Как только в компании появляется такой сотрудник, это означает, что команда может быть сформирована.

Сейчас мы активно набираем людей, с помощью которых можно было бы дальше формировать продуктовые команды. Мы планируем увеличить число технических специалистов в компании примерно в 2 раза в ближайшей перспективе.

Мария Артамонова: Усиление конкуренции – это хорошо. Монополия убивает инициативу и развитие. И пока «Утконос» был один на рынке, он так активно не развивался. Конечно, был прирост аудитории, но это не то, чего ждет от нас потребитель. Чтобы удержать конкурентные преимущества, мы инвестируем в ИТ. Мы осознаем, что это не точечные, а глобальные инвестиции, которые позволят нам заложить гибкость на ближайшие 5-10 лет. И нам в каком-то смысле проще, чем конкурентам, особенно вышедшими из офлайна, т.к. мы изначально начинали с онлайна, создавая соответствующую инфраструктуру.

В плане технологий мы стараемся уловить баланс между совсем новыми и уже проверенными технологиями, пробуем, экспериментируем. В области критически важных систем у нас подход, похожий на тот, что обычно характерен для банков – используем проверенные решения, но с более современным подходом.

Сейчас у нас создан хороший стек технологий, в том числе с точки зрения привлечения специалистов с рынка, т.к. люди охотнее устраиваются на работу туда, где есть современный технологический стек, особенно написанный с нуля.

Мария Артамонова: Да, основную часть систем мы планируем переводить на самописные решения. Но это не означает, что мы полностью отказываемся от сторонних платформ, например, SAP: на нем останется, как минимум, ERP. Эта система является устойчивой с точки зрения учетных процессов. Поэтому здесь нет смысла изобретать велосипед.

Мария Артамонова: Мы пытаемся жить в облаках, но пока есть ограничение, связанное с уровнем рисков. Даже самый высокий показатель доступности ЦОДа – 99,99% - все равно в пересчете на год получается несколько часов простоя. Наш бизнес работает 24х7, каждую минуту, и недоступность систем означает для нас прямую потерю денег.

Сейчас мы в качестве эксперимента обсуждаем, как можно было бы организовать коллективную ответственность: то есть, если у нас простаивают системы, владелец облачного сервиса компенсирует наши финансовые потери. При такой схеме сотрудничества можно задуматься и о том, чтобы весь ландшафт базировался в облаках. Но это не перспектива ближайшего времени.

Мария Артамонова: Покупатели становятся мобильнее, их жизнь становится быстрее и ожидания от окружающих их сервисов попадают под «фильтр» этих изменений. Для «Утконоса» на практике это значит, что нужно двигаться в стороне быстрой доставки, скорости работы витрин и улучшении пользовательского опыта.

Мария Артамонова: Безусловно, зона для оптимизации колоссальная. Сейчас у нас есть опция доставки «день-в-день», когда заказ доставляется в течение нескольких часов, и есть опция - доставка на следующий и последующие дни. Мы планируем масштабировать опыт быстрой доставки и развивать это направления для сокращения времени от совершения заказа до его получения.

Если смотреть на опыт других стран, там это будет решаться, например, дронами. Сама по себе доставка дроном из пункта «А» в пункт «Б» - это не проблема. Но этот опыт вряд ли подойдет для российских реалий: люди здесь очень изобретательные, сложно представить, как они будут реагировать на летающих дронов. Может найтись немало «охотников», желающих потренироваться в меткости на дронах. Но, с другой стороны, никто раньше не думал, что мобильные телефоны будут настолько распространены, поэтому, все возможно и дроны могут стать обычным делом.

Мы в ближайшей перспективе планируем решать задачу сокращения сроков доставки за счет такой комбинации как технологии и оптимизация процессов одновременно.

Мария Артамонова: Сейчас мы оцениваем проект по частичной автоматизации склада и смотрим на примеры мировых игроков, которые используют, в том числе, роботов. Но пока ручной труд будет дешевле автоматизации, говорить о его масштабной замене сложно. Это касается всей индустрии.

Мария Артамонова: Молодую аудиторию отличает более активное использование мобильных устройств и крайне высокие ожидания по качеству сервиса. То, что аудитории постарше, зачастую, казалось космическим, им кажется нормальным. Кроме того, нередко молодые люди предпочитают питаться вне дома. Поэтому с точки зрения технологий здесь особенно важную роль играет развитие мобильного приложения, чтобы его интерфейс был комфортным и максимально интуитивным.

Мария Артамонова: Сейчас многие уже научились собирать и хранить данные, это стоит не так дорого. И теперь задача – научиться извлекать ценность из этих данных по максимуму. Мы очень много знаем о наших покупателях, и если заглядывать далеко в будущее, возможно, нашими клиентами будут уже не люди, а алгоритмы. Это будут рекомендательные системы, которые осознают своего цифрового владельца, что ему нужно, его вкусы, основываясь на цифровом следе, который он оставляет.

Сейчас все стремятся создавать максимально четкие профили, «цифровых двойников» клиента. В дальнейшем к существующим источникам данных о клиенте будут подключаться новые, позволяющие наиболее глубоко выявить его вкусы, даже эмоциональное состояние. В течение 5-7 лет, думаю, такие технологии уже сильно изменят клиентский опыт.

Мария Артамонова: Понимая перспективность развития технологий, связанных с данными, мы в компании в 2019 году выделили это в отдельное направление, и у нас появился CDO (Chief Data Officer, директор по данным). После того, как настроен какой-то бизнес-процесс, формируются математические модели для этого процесса, вычленяет паттерны, позволяющие прогнозировать поведение, решения клиента в том или ином случае.

Мария Артамонова: Напомню историю создания названия нашей компании. Несмотря на логотип, изначально название не было связано с животным. Оно появилось от аббревиатуры УТК – терминалов, которые используются при работе на складе. «УТК носят» - из этого образовано название «Утконос». Устройства, которые сейчас есть у комплектовщиков на складе, работают на базе самописного программного обеспечения. Но мы начинам смотреть в сторону дополненной реальности и голосового управления для получения подсказок, где что лежит. Голосом можно было бы давать и обратную связь, какой товар взял комплектовщик.

Дополненная реальность, в свою очередь, могла бы показывать расширенную информацию о товаре на складе, который необходимо взять и положить в заказ и выдавать подсказки, как дойти до полки с нужным товаром. В ближайшее время мы планируем организовать пилотный проект с дополненной реальностью.

У тех, кто доставляет заказ до конечного потребителя, есть свои устройства – планшеты. Как их мы будем модернизировать – вопрос пока открытый.

Мария Артамонова: Забегая сильно дальше, есть большая вероятность, что и еда в будущем будет выглядеть совсем по-другому. Кто знает, может быть, ее можно будет даже печатать дома на 3D-принтере, а обычная еда будет доступна только состоятельным слоям населения, как сейчас умные холодильники. И холодильники такого рода сейчас еще далеки от совершенства: они распознают только ограниченный набор продуктов. Еще много что нужно в этой области дорабатывать.