Инструменты Бережливого производства в компании ХОМА

К 2009 году спрос на продукцию Компании ХОМА превысил предложение. Стагнация в развитии компании была обусловлена нехваткой производственных территорий и места для установки оборудования – так начались процессы реформирования системы организации труда. Перед компанией стояла цель оптимизировать существующие мощности и повысить производительность. После тщательного анализа существующей деятельности была разработана дорожная карта – поэтапный план действий для достижения поставленных целей с использованием различных инструментов бережливого производства: технологизации процессов, внедрения системы 5S, идентификации, планирования с учетом методов статистического анализа и стандартов системы менеджмента качества ISO 9001.

Инструменты Бережливого производства как основа роста эффективности в Компании ХОМА

Система организации рабочего пространства 5S явилась первым методом бережливого производства, который использовала Компания ХОМА. Ее применение помогло в дальнейшем облегчить внедрение других методов, оптимизирующих организацию рабочих и технологических процессов. Это неудивительно: система 5S – это не только порядок на рабочих местах, а целая философия малозатратного, бережливого производства товаров и услуг^[1].

Система 5S была разработана в послевоенной Японии и со временем получила широкое распространение на предприятиях по всему миру. Пять S – это пять слов, каждое из которых в японском и английском языках начинается на букву С (S):

• Сортировка (нужное/ненужное).
• Соблюдение порядка (все на своем месте).
• Содержание в чистоте (возврат к порядку).
• Стандартизация.
• Совершенствование.

Первый этап системы 5S – сортировка и избавление от ненужных вещей. В поисках резервов для увеличения производительности Компанией ХОМА была переработана и реализована вся некондиционная продукция, хранившаяся на складе, а ненужное – утилизировано. Так освободились складские и производственные помещения, а также были высвобождены дополнительные денежные средства, до этого «замороженные» в товарных запасах. В организации производственной части использовался второй шаг – рациональное расположение и соблюдение порядка. Цель второго шага – сократить время на поиск необходимого, так как каждая минута простоя производства приносит убытки всему предприятию. Например, за время, потраченное на поиски гаечного ключа для устранения неполадок, слесарь мог в суммарном объеме потерять месячную зарплату.Чекап для искусственного интеллекта: зачем и как тестировать ИИ-решения?

Что было сделано? На всех производственных шкафах произошла замена глухих металлических дверей на прозрачные сетчатые, было определено место для каждого инструмента, обозначено цветом и подписано. Теперь отсутствие каждого приспособления заметно невооруженным взглядом, и сотруднику проще вернуть его на место после использования.

Идентификация оборудования, стеллажей, ячеек для хранения используемой тары позволяет сотрудникам компании оперативно реагировать на возникшие несоответствия и корректировать дальнейшие действия. Для определения качества продукции была введена также цветовая идентификация по принципу светофора: желтый цвет – если сырье или готовая продукция не прошла контроль качества, то есть статус неизвестен; зеленый – сырье или готовая продукция готовы к использованию или отгрузке; красный – не соответствующая нормам продукция. Такая маркировка позволила минимизировать сбои в планировании поставок, не допускать затаривания складов, ошибок и нарушений в технологии производства.

Третий этап системы 5S – проверка состояния оборудования и уборка рабочего места. Основное оборудование на производстве – реакторы, процесс очистки которых занимал очень большое количество времени и требовал помощи сторонних людей. Со временем, как и любые «незаменимые» подрядчики, мойщики реакторов перестали выполнять свою работу качественно: отказ чистить лопасти мешалок в реакторах вызывал нарушение по гидродинамике и приводил к выпадению коагулята. Компания ХОМА приняла решение отказаться от сторонних услуг в этом вопросе и производить чистку реактора собственными силами в любое время, как только реактор освободится. Сотрудники прошли обучение и несколько пробных чисток, после чего процесс стал полностью обеспечиваться силами штатных работников производства. В результате общее время чистки сократилось более чем в 10 раз, снизились выпадение коагулята в 10 раз, уменьшились расходы на сторонние услуги, а производительность самих реакторов значительно выросла. Хорошее состояние оборудования и рабочих мест – это одно из преимуществ всей Компании ХОМА: наши посетители отмечают чистоту, порядок и слаженную работу всего, что находится внутри помещений.

Следующий этап – стандартизация и планирование. В ходе оптимизации все процессы были сделаны настолько простыми и доступными для понимания, чтобы любой человек смог легко в них разобраться и не допускать ошибок. Тем не менее, эти процессы также описаны в регламентах Компании ХОМА, что позволяет ознакомиться с ними в любой момент и сверить фактически работающий процесс с эталонным.

Кроме этого, в компании была разработана система, минимизирующая простои производства. Интервалы планирования сокращались постепенно: с ежемесячного до одной недели, затем до одной смены. Сегодня в компании внедрена автоматическая система почасового планирования производства – это позволяет определять и исключать незапланированные технологические простои, сокращать время планирования и свести к минимуму влияние человеческого фактора на результат. Здесь важно отметить, что при использовании часового планирования необходимо сохранять темп работ. Объем работ должен быть равномерно распределен по всему рабочему времени. В низкий сезон, например, в январе, система настроена таким образом, что весь объем производства распределен равномерно.

Автоматическое планирование производится не только в процессе синтеза, автоматизирован и контроль за его технологией. Контрольные точки температуры и времени вносятся в специальную программу, которая по окончании процесса автоматически выдает отчет, указывающий на наличие или отсутствие отклонений. В процессе происходит регулярный анализ, отладка и дальнейшее совершенствование.

Следующим этапом стало штрих-кодирование сырья и готовой продукции для автоматизации списания со склада. Внедрение первых четырех этапов достаточно быстро принесло ощутимые результаты, но только благодаря внедрению пятого этапа системы 5S – непрерывного совершенствования – результаты удается сохранять надолго, а производственная система продолжает оставаться эффективной и жизнеспособной.

Следует упомянуть, что система 5S – это не список мероприятий, которые нужно проводить время от времени. Принципы, заложенные в основу данной системы, нужно практиковать постоянно: в Компании ХОМА это длится и сегодня. Философия бережливого производства пронизывает каждый участок, процесс, регламент.

В 2017 году начался новый этап развития Компании ХОМА – проект по расширению собственного производства в г. Дзержинске Нижегородской области. Цель проекта – увеличение объемов производства продукции собственной торговой марки.

Проект рассчитан на 5 лет. За это время произойдет установка нового оборудования, перемещение части производственных линий, переезд целого производственного участка из г. Щербинка (Подмосковье) в г. Дзержинск. Налаженные и четко работающие процессы – мощная база, на которую опирается Компания ХОМА для проведения таких масштабных преобразований.

Примечания