СУЭК: Наш HRM-проект был уникальным для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам

TAdviser: Каковы были предпосылки для начала проекта? Как были сформулированы цели проекта? Как осуществлялся выбор платформы?

Андрей Война: Компания СУЭК существует с 2001 года. Разрасталась она, в основном, за счет скупки активов – угольных шахт, добывающих и перерабатывающих предприятий, энергетических компаний, вспомогательных направлений (автотранспортных и железнодорожных перевозчиков, и др.). К 2004 года компания стала очень крупной, глобальной. Ее предприятия расположены во многих регионах России (от Москвы до Владивостока). Штат ее насчитывал порядка 45 000 человек, а в сумме предприятия добывали ежегодно более 90 млн. тонн угля. Но при таком масштабе все компании холдинга оставались в значительной степени разрозненными, как на уровне бизнес-процессов, так и на уровне информационных технологий. А для того, чтобы принимать правильные управленческие решения, руководству нужны были актуальные и достоверные данные, иными словами - отчетность.

В 2005 году в холдинге начался процесс внутренней реорганизации. Компания стала выстраивать и упорядочивать свои бизнес процессы. Для поддержки этих изменений и в качестве основы для дальнейшего развития необходимо было создать единое информационное пространство. Сначала необходимо было определиться с платформой, причем целью было найти именно единое, целостное ERP-решение, которое максимально покрывало различные аспекты учета. Было проведено множество различных тендеров, представители СУЭКа ездили в другие компании на референс-визиты. В сентябре 2006 года окончательно определились, что инструментом для автоматизации будет SAP.

TAdviser: Почему внедрение HRM-блока было решено выделить в отдельный проект?

Андрей Война: HRM-блок является с точки зрения SAP ERP независимым. Но тут надо отметить, что угольная промышленность сопровождается емкими, углубленными коллективными договорами, в которых оговариваются все тонкости взаимоотношений с работниками. При этом надо учитывать, что в дополнение к федеральному законодательству в разных регионах существуют свои, локальные нормативы и акты.

Все эти проблемы накладывались на то, что информацию надо было не только собирать, но и сопоставлять между собой. Поэтому HRM-проект решал сразу две цели – унифицировать бизнес-процессы и выстроить систему управления персоналом, и обеспечить расчет заработной платы и оперативную подачу бухгалтерских данных (на четвертый-пятый день). В целом же для ERP-проекта была поставлена задача обеспечить закрытие бухгалтерской отчетности на седьмой рабочий день отчетного периода. Но поскольку на некоторых направлениях деятельности себестоимость продукции существенно определяется затратами на оплату труда, то без работающего HRM-блока это сделать было бы невозможно.Догнать и перегнать: Российские ВКС прирастают новыми функциями 6.9 т

Одновременно решались сопутствующие задачи – оценить эффективность кадровых процессов, снизить затраты на оформление документов, освободить работников от рутинной работы «с бумагами» и дать им возможность больше заниматься непосредственно персоналом. А централизация бизнес-процессов и единое информационное пространство позволили эффективнее взаимодействовать с регионами, уменьшить затраты на сбор данных.

Сергей Никитин: Когда СУЭК еще только формировался, каждая шахта приходила в компанию фактически со своими уникальными бизнес-процессами, со своей методологией расчетов. Отсюда - такая изначальная «лоскутность», разрозненность данных. Проект внедрения ERP и, в частности, HRM-блока задумывался не только для повышения эффективности. Он был необходим для создания условий для развития компании, потому что без этой унификации дальнейший рост был бы крайне затруднителен.

В рамках глобального ERP-проекта все блоки начали внедрять одновременно. Но специфика HRM-модуля в том, что он обычно внедряется довольно независимо от ERP. Поэтому вполне оправдана ситуация, когда его внедрение выделяется в отдельный проект, создается свой проектный офис, подыскивается подрядчик – партнер по внедрению. Реализовать весь глобальный ERP-проект в таком масштабе, какого требует СУЭК (SAP ERP HCM), не под силу, пожалуй, ни одной из существующих сейчас на рынке команд.

Андрей Война: При этом глобальный ERP-проект опирается на данные из HRM-блока. Чтобы в ERP-системе смогли рассчитать данные по себестоимости, необходимы были сведения по оплате труда. Кроме того, необходимо было использовать единую систему НСИ (нормативно-справочной информации). Конечно, ERP-проект был связан определенными сроками, и поэтому для внедрения HRM-блока сроки были еще более жесткие – мы не могли подвести, «застопорить» весь глобальный ERP-проект, и мы ощущали эту большую моральную ответственность.

TAdviser: Не смущало то, что система «западная»? Насколько она оказалась применима к российским условиям?

Андрей Война: Да, SAP-система «западная», но в ней есть решения для России. Вся российская законодательная база в системе отработана, ведется постоянная поддержка текущих изменений. Если же мы выявляли какие-то неточности или у нас возникали дополнительные пожелания, то мы направляли заявки в SAP и они достаточно оперативно реализовывались. Шла постоянная работа по улучшению стандартного решения SAP.

СУЭК (SAP ERP HCM) объединяет в себе очень много различных видов бизнеса. Это горные работы по отработке месторождений открытым и закрытым способом, транспорт (ж\д и авто), буровые работы, проходческие, энергетические, ремонтно-механические, обогатительные, работы по рекультивации почв. Кроме того, как я уже говорил, есть еще различия по регионам. Можно сказать, что благодаря проекту в СУЭКе в SAP смогли еще раз проверить и «подчистить» реализацию в системе всей законодательной базы.

TAdviser: Каковы были, на ваш взгляд, основные сложности проекта? Не секрет, что внедрение систем автоматизации и особенно кадровых систем затрагивает, как правило, абсолютно всех сотрудников предприятия. И часто люди опасаются и пытаются противодействовать проводимым изменениям. Что необходимо сделать, чтобы избежать саботажа со стороны сотрудников?

Андрей Война: Основная сложность проекта - это диверсификация бизнеса, региональная распределенность и то, что с ней связано. Сейчас можно сказать, что мы полностью решили базовые задачи – расчет заработной платы, кадровый учет, временной (табельный) учет, а также ввод в систему всех необходимых данных для расчета оплаты труда. Это фундамент, основа, с этого, наверно, начинается любое внедрение HRM. В системе задействованы инструменты, позволяющие анализировать численность, фонд заработной платы, производительность. Для этого в системе сейчас есть все необходимые данные.

Сергей Никитин: Внедрение базовой функциональности - самый сложный процесс. Поскольку СУЭК сложился «из кусочков», все эти данные и процессы надо было сначала унифицировать. Дополнительные, «красивые» настройки – управление карьерой, обучение и т.п. – не требуют согласований ни с профсоюзами, ни с локальным законодательством. А вот изменения базовых процессов требуют очень серьезного согласования с точки зрения бизнеса. Это большие организационные изменения, и не только.

Во-первых, проект надо было провести так, чтобы избежать массовых волнений персонала. Все, наверно, помнят выступления шахтеров на Горбатом мосту возле Белого дома в Москве. Эти шахтеры работали именно на тех предприятиях, которые потом вошли в СУЭК. На пилотном проекте нам удалось достичь определенных положительных эффектов, на которые мы потом могли ссылаться, доказывая правильность и работоспособность наших методов и подходов. Можем честно сказать, что в нашей системе заработная плата всем работникам и на всех этапах проекта рассчитывалась корректно.

Второй момент – кризис. Все компании начали сокращать издержки. С фондом оплаты труда надо было попасть в некую приемлемую точку. Поэтому помимо процессов унификации велась напряженная работа с коллективами – обсуждались и принимались новые нормативные акты. В соответствии с требованиями ТК необходимо было весь персонал предупредить за два месяца о грядущих изменениях. Кадровые службы объясняли сотрудникам, что их зарплата не уменьшается, но будут действовать новые схемы, новые коллективные договора, внутренние локальные акты. В результате расчет зарплаты не вызывал никаких нареканий со стороны профсоюзов.

TAdviser: Насколько серьезное обучение потребовалось при внедрении системы?

Сергей Никитин: Обучение стало отдельной и большой задачей на проекте. И тут мы развивали два отдельных направления. Во-первых, это обучение конечных пользователей, а во-вторых – обучение специалистов СУЭК, тех, кто участвовал во внедрении и поддерживает систему.

По первому направлению совместно с консультантами из компании «Молга» была разработана специальная программа обучения. Был сформирован список задач, под них были разработаны роли, и на основе ролей создались программы обучения. Обучение велось в трех учебных центрах – в Москве, Красноярске и Ленинск-Кузнецке. Еще две небольшие локальные площадки потребовалось организовать в удаленных филиалах, поскольку из-за разницы в часовых поясах (7 часов) сотрудникам было трудно выезжать на учебу.

На пилотном проекте к системе получили доступ 120 пользователей, на этапе тиражирования 340. Сейчас в системе работают более 600 пользователей. Однако обучать пришлось гораздо большее число сотрудников, потому что некоторые из них хоть и не работают в программе непосредственно, но должны понимать как, когда, для чего и какие именно данные туда заносятся. Например, обучение прошли начальник ОТиЗа, директор по персоналу. Всего менее чем за два месяца были проведены работы по обучению в объеме 7 000 человеко-часов (этап тиражирования).

В конце обучения сотрудники принимали участие в интеграционном тестировании, которое включало в себя полное прохождение всей функциональности по их конкретной роли. Они писали свои замечания, которые потом анализировались и некоторые из них учитывались в системе. В конце обучения всем успешно сдавшим тест сотрудникам выдавался свой персональный логин и пароль, с которыми они сразу же по возвращении на свои рабочие места начинали работать в системе. Два месяца они отрабатывали в режиме опытно-промышленной эксплуатации, то есть параллельно в двух системах – SAP и исторической. Понятно , что это двойная нагрузка, вместе с тем все успешно справились с этой задачей. После обучения, и это очень важный вопрос, пользователи должны были сразу начать работать в системе и закреплять полученные знания и навыки, разрыв между концом обучения и началом работы был минимальным.

Поэтому еще один важный момент - необходимо было планировать работы так, чтобы к концу обучения были полностью завершены настройки по данному направлению, чтобы не получалось так, что учили одному, а работать приходится по-другому. Важно было знать, что бизнес-процессы больше не изменятся. Сначала обучали кадровиков, затем табельщиков, которые ведут временной учет, потом специалистов по расчету зарплаты, и в завершение - бухгалтеров.

Одновременно, пока шло обучение пользователей, выполнялась загрузка исторических данных. Это также отдельная большая задача. От той чистоты, с которой информация была перенесена в систему, зависела правильность расчетов зарплаты. После пилотного этапа было решено выделить миграцию данных в отдельный подпроект. В ходе этого проекта был разработан подход к миграции данных, разработаны инструменты и средства.

Для этого реализации проекта, а в частности для проведения работ по миграции, была специально сформирована команда (частично из представителей СУЭКа, частично из более опытных специалистов «Молги»). Представителей СУЭКа было примерно вдвое больше. Перед началом работ примерно в течение месяца в Москве их обучали в центре обучения компании «Молги» («МОЛГА-академия»), условно говоря – рассказывали, что такое SAP, что и как в системе называется, что где находится, обучали бизнес-части (проектному решению), рассказывали о принципах миграции, обучали работе с инструментами по миграции.

TAdviser: Как была организована проектная команда?

Андрей Война: С точки зрения подхода и сроков проекта, формирование команды и требования к ней были уникальными. На рынке персонала сотрудников, реализовывавших данные решения в угольной отрасли, нет. Основным было понимание, что сотрудники могут перекрывать друг друга по направлениям проекта, с целью снижения рисков по настройкам и вводу в промышленную эксплуатацию. Проектная команда состояла около 40 человек - это методологи, настройщики, разработчики, и примерно еще 200-250 человек были активно вовлечены в проектную деятельность со стороны бизнеса – это те люди, которые обсуждали, согласовывали, подписывали.

Сергей Никитин: Для успешной реализации проекта было принято решение о создании региональных групп внедрения. Они должны были решать вопросы по миграции данных, обучению конечных пользователей. После окончания этих работ постепенно все эти сотрудники начинали выполнять функции сопровождения системы. Такая структура была задумана изначально, еще на стадии планирования проекта.

На больших проектах (как при запуске в космос) очень важна психологическая совместимость. Устоявшиеся хорошие деловые отношения. Начало работы в новой системе для каждого пользователя – это всегда большой стресс, даже когда его обучили и пр. Тем более, когда вводимая им информация влияет на расчет зарплаты сотрудникам. Это большая ответственность, момент сильного психологического напряжения. То, что сотрудники региональных групп успешно контактировали с пользователями с самого начала проекта по вопросам миграции данных, обучали их, помогло успешно преодолеть этот момент, сломать психологический барьер. У них сложились нормальные человеческие отношения, доверительная атмосфера. Пользователям старались помогать оперативно, в рабочем порядке снимать часть вопросов, преодолевать какие-то сложности. Все это помогло качественно наладить работу.

Впоследствии сотрудники региональной группы внедрения помогали сопровождению системы, выявляли возможные ошибки, анализировали причины. И благодаря этому информация в центр поднималась уже «очищенная». С одной стороны, это снимало нагрузку на центральный офис, который иначе просто захлебнулся бы в огромном потоке поступающих отовсюду сведений. С другой стороны – такое распределение работ позволило эффективно распорядиться выделенными на проект ресурсами. Если бы все вопросы приходилось решать проектному офису, в котором работают высококвалифицированные специалисты, это обошлось бы значительно дороже. Такая пирамидальная система помогла эффективнее распределить ресурсы. Правильность ведь не в том, чтобы все делать своими руками, а в том, чтобы правильно организовать работы, распределить их по имеющимся сотрудникам в соответствии с их квалификацией, и даже по возможности делать их удаленно.

TAdviser: Насколько тщательным было планирование проекта?

Андрей Война: Планирование проекта было очень продуманным, качественным. Сначала специалисты из «Молги» обрисовали нам свое видение проекта, проектный офис СУЭКа дал свою «картинку», и потом два этих представления сводились воедино и накладывались на финансовые возможности.

Процессы обсуждались, оптимизировались. Мы определили момент запуска системы и «откручивали» от него назад. Если видели, что в обычном режиме не успеваем выполнить все - запараллеливали задачи, и это отчасти увеличивало риски проекта. Так, изначально было запланировано пять региональных групп внедрения, по числу производственных площадок. Потом их число сократили до двух групп по 10 человек в каждой.

Сергей Никитин: Уникальность проекта - в очень сжатых сроках его реализации. Все было очень четко распланировано, и график очень строго соблюдался. И надо отдать должное руководству проекта со стороны СУЭК. Мы, как внедренческая, то есть проектная компания, понимали все тонкости проектной работы. Если такое понимание есть и со стороны заказчика – это большой плюс для проекта, и это довольно редко встречается. Активная позиция, вовлеченность руководства СУЭК, понимание всех взаимосвязей позволило реализовать проект в сжатые сроки и в намеченном объеме.

Андрей Война: Очень важно умение руководителя распределять ответственность, принимать решения. Нужно понимать, у кого какие компетенции больше развиты. Например, на этапе тиражирования проекта надо осознавать, кто на местах, в регионах, может сделать все сам, кому нужна поддержка, у кого нет в распоряжении нужных людей и надо высылать сотрудников из центра.

Сергей Никитин: Недаром говорится, что кадры решают все. Когда создавались региональные группы, руководство проекта и в целом руководство СУЭК понимало, что без квалифицированных кадров, конечно, ничего сделать невозможно. Поэтому было принято решение об обучении проектной группы со стороны СУЭК. И очень важно, что на это не пожалели финансирования.

 

Артем Акопов: Было несколько возможных вариантов, как организовать обучение. В итоге было решено провести обучение, «заточенное» под конкретный проект. «Молга» провела обучение сотрудников этих региональных групп внедрения, в частности группа под руководством архитектора проекта разработала курс обучения, сотрудники «Молги» его провели, все остались довольны. Все понимали, что деньги не были выброшены на ветер. Это такая «фишка», которой владеет «Молга» – подготовка проектных команд, обучение, «заточенное» под конкретный проект, конкретные задачи.

TAdviser: Как были организовано взаимодействие сотрудников в рамках проекта?

Андрей Война: Отдельная тема – система коммуникаций на проекте. Во-первых, наше решение полностью документировано. Причем это не просто описание того, что сделано, постфактум. Документирование проводилось строго одновременно с выполнением работ.

Артем Акопов: Это не система документации, а документированная система управления. Это инструмент, по которому мы жили. Без него невозможно было бы договориться с 50 предприятиями.

Сергей Никитин: У нас был план-график, что надо сделать в какие сроки. И у нас был выбор - либо форму и состав результатов придется непрерывно контролировать нам самим, либо выпускать полную документацию. Тогда все будут работать по ней как надо и достигать заданных результатов.

Андрей Война: Еще можно отметить активное использование современных технологий в процессе проектных коммуникаций. Это электронная почта, видеоконференции.

Сергей Никитин: Каждым из руководителей проекта за время внедрения было получено примерно по 10 тысяч электронных сообщений. Если бы такая переписка велась «по старинке», в бумажном виде, потребовалась бы целая канцелярия. Было проведено 40 видеоконференций. С какого-то момента нам было выделено специальное время, два раза в неделю, и мы проводили такие регулярные совещания. Эти рабочие встречи позволили серьезно сэкономить ресурсы, поскольку не требовали ни командировок и перелетов, ни отсутствия кого-то из руководства на своем рабочем месте.

TAdviser: Как вы оцениваете сроки окупаемости проекта?

Андрей Война: Изначально мы планировали, что система окупит себя за пять лет. Сейчас думаем, что уложимся в три года.

Сергей Никитин: Окупаемость системы очевидна, поскольку ERP-проект создал СУЭКу реальное конкурентное преимущество – понимание себестоимости продукции практически в режиме реального времени (на седьмой день). Как правило, такие крупные компании и холдинги собирают отчетность в течение квартала и только по окончании отчетного периода понимают, что и как они производили.

Андрей Война: Сейчас я могу, находясь в Москве, с помощью различных средств отчетности посмотреть, что уже введено и рассчитано на местах. И очень важно, что эта отчетность достоверна на все 100%, поскольку она получена напрямую, а не перекладывалась «из рук в руки».

Сергей Никитин: Во время кризиса особенно актуальна выживаемость компании. Когда говорят о сроке окупаемости, очень важно хотя бы дожить до этого срока. И в тех условиях, которые сложились сейчас, очень важно обладать полной информацией по себестоимости, по структуре затрат. Мы можем сказать, что проект не только довольно быстро окупит себя, но и позволяет компании выжить. В части оплаты труда руководство сейчас четко знает, за что оно платит деньги своим работникам. Сколько идет на оплату труда, сколько социальных обязательств, сколько уходит на различные программы.

Андрей Война: Можно оценить эффективность вложений на добычных работах, причем не только получить оценку, но еще и сопоставить ее по регионам и видам работ. Горные работы ведутся у нас в различных частях России, различными способами, и сейчас сопоставить их стоимость между собой достаточно просто. Ввиду того, что алгоритм расчета заработной платы рабочим унифицирован для всех предприятий, можно понять, почему в одной части страны работы ведутся эффективнее, чем в другой.

TAdviser: Основная часть работ пришлась на создание решения или на его тиражирование?

Сергей Никитин: И пилотная, и тиражная часть проекта были уникальными для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам. 4,5 месяца занял пилотный этап, 8 месяцев - тиражирование. То есть вся система была внедрена примерно за год, с небольшим перерывом.

Фактически тираж представлял собой полномасштабное внедрение, сейчас объясню почему. Обычно в тираж запускают уже готовое решение, у нас было не так. В начале этапа тиражирования три месяца велись методологические работы, когда полученное на пилотном этапе решение дорабатывалось с представителями всех предприятий. Унифицированное решение было коллегиально получено в Москве.

На этапе тиража добавились другие виды деятельности (шахты), другой алгоритм расчета зарплаты. Поскольку тираж прошел в условиях работающего пилота, надо было дополнить имеющееся решение, не разрушив его. Нужно было сравнить это с тем, что уже реализовано, выяснить, почему зарплату на этих предприятиях считают именно так, и решить, корректировать ли пилотное решение или менять модели расчета на предприятиях.

Результатом такой согласовательной работы стали 2,5 тысячи дополнений и изменений. Потом они были консолидированы до 600. Было создано еще одно структурное подразделение в проекте – межрегиональная экспертная группа, которая решала вопросы методологии (порядка 60 человек). Описание решение было переработано на 30%. Можно сказать, что половина проектного решения была сделана на пилотном этапе, и половина - уже на стадии тиража.

TAdviser: Можно ли сказать, что проект внедрения HRM полностью завершен? Каковы перспективы развития?

Андрей Война: Сейчас мы запустили базовую функциональность и теперь должны получить от нее максимальную отдачу. Тут возможно проведение нескольких маленьких проектов, например расширение системы отчетности.

Скорее всего, через некоторое время будет проведена еще одна структурная реорганизация, поскольку сейчас еще не все ресурсы (в том числе и по персоналу) до конца эффективно используются. Возможно выделение определенных процессов на аутсорсинг.

Расчет зарплаты сейчас уже выделен на аутсорсинг. В Красноярске создан единый расчетный центр, куда со всех предприятий стекаются данные для расчета заработной платы. За счет этого эффективность процесса уже на первоначальном этапе повысилась в три раза. В дальнейшем такой централизованный расчет зарплаты будет распространен на другие виды деятельности. Задача аутсорсинга родилась в середине первого этапа проекта, когда мы поняли, что сможем это сделать. Тут есть свои тонкости. Чтобы заниматься аутсорсингом, надо найти и обучить людей, решить вопросы с организацией коммуникаций. Чтобы собирать данные из всех подразделений, надо выстроить систему коммуникаций: что и в какой последовательности ввести, и когда «нажать на кнопку», то есть запустить расчет. На пилотном этапе, с 1 января 2008 года, мы запустили расчет зарплаты на 12 000 чел., потом на этапе тиража, с 1 января 2009 года, - еще на 30 000 человек.

Конечно, мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Рассматривается много различных вариантов дальнейшего развития системы, их надо продумывать, оценивать требования и приоритеты.

Аналитический обзор: Системы HRM 2009