2016/08/31 10:33:22

Зачем экс-глава Microsoft в России создает ERP и CRM на базе 1С: интервью гендиректора World Class Николая Прянишникова

Николай Прянишников, бывший глава российского офиса Microsoft, а ныне гендиректор «Русской фитнес группы» (бренд World Class) в интервью главному редактору TAdviser Александру Левашову рассказал о роли генеральных директоров в информатизации, стратегическом плане ИТ-проектов World Class и намерении предложить мировой фитнес-индустрии собственную облачную ERP- и CRM-систему, разработанную на базе платформы "1С".

Николай <br /><b>Прянишников</b> <div>Мы довели единое решение ERP и CRM до совершенства и начинаем его поставку нашим франчайзи</div>
Николай
Прянишников
Мы довели единое решение ERP и CRM до совершенства и начинаем его поставку нашим франчайзи

Исследования говорят о том, что современные генеральные директора все больше времени уделяют вопросам развития информационных технологий в своих компаниях. Согласны ли вы с этим исходя из предыдущего опыта работы в Microsoft?

Николай Прянишников: Я считаю, что это действительно сегодняшняя тенденция. И мировая, и российская. Всем очевидно, что технологии сегодня кардинальным образом влияют на жизнь людей и компаний. Большое распространение получили разные формфакторы устройств. У каждого топ-менеджера есть смартфон, планшет, ноутбук. И это не просто игрушка. Я помню, было время, когда российские гендиректора, в первую очередь те, которые были в возрасте, использовали устройства, скорее, как игрушку. Все с айфонами, и я с айфоном. То же самое с планшетами, когда они только появились. Сейчас для всех очевидно, что устройство – это инструмент, информационная система – это инструмент, автоматизация – это инструмент, который помогает управлять бизнесом, добиваться больших результатов, увеличивать производительность сотрудников. Поэтому приоритет ИТ поднимается. Я вижу, что все больше ИТ-директоров отчитываются непосредственно генеральным директорам. В свою очередь, генеральные директора уделяют ИТ все больше внимания. В Microsoft я очень часть встречался с генеральными директорами и видел, что многие из них сильно вовлечены в процесс.

Эта тенденция правильная. Она помогает компаниям повышать производительность труда и быстрее добиваться успехов, а где-то даже создавать какие-то новые бизнес-модели, получать конкурентные преимущества. В России мы не отстаем от каких-то развитых стран. Иногда мы идем впереди. Молодой прогрессивный генеральный директор может двигать компанию быстрее, чем это происходит в крупных международных компаниях, которые по определению немножко неповоротливы.

Я все чаще сталкиваюсь с тем, что и интеграторы, и вендоры говорят о том, что они продают свои продукты или услуги уже не ИТ-директорам. Действительно ли на уровне принятия решений о покупке ИТ генеральный директор теперь имеет больший вес, чем раньше?

Николай Прянишников: Здесь конечно ситуация зависит от компании. Но есть несколько особенностей. Первая – сегодня бюджеты у любой компании распределены. Есть ИТ-бюджет, есть бюджеты функций. ИТ помогает различным подразделениям компании и, соответственно, сегодня любой вендор или поставщик ИТ-услуг получает намного большие возможности, если он работает не только с ИТ-подразделением, но и с другими функциями. Он просто расширяет круг. Более того, не секрет, что бюджеты, например, в маркетинге, закупках – существенно больше, чем в ИТ. Соответственно, работая с разными направлениями, поставщик получает возможность получить большие бюджеты.

А генеральный директор по определению над всеми, и, если ИТ-директору или директору какой-то функции трудно решить вопрос, например, о перераспределении бюджета, генеральный директор всегда может это сделать.

Еще один важный элемент - наш стиль управления. Например, скандинавский стиль управления – это коллегиальные решения. Я помню, директор Nokia даже рисовал себя внизу этой пирамиды, а всех подчиненных над собой. У нас все-таки как не крути иерархичность остается. И генеральный директор зачастую это и бог, и царь. Может и бюджеты распределить, иногда не слушая подчиненных. Поэтому здесь для любых поставщиков важна работа с разными подразделениями и определенные выходы для убеждения генерального директора – это такие критерии успеха.

Насколько лично вы погружены в вопросы выбора, закупки ИТ в World Class?

Николай Прянишников: Я вовлечен, в том числе благодаря предыдущему опыту. Но и думая об интересах компании, которые я определил – быть лучшей сервисной компанией, развиваться по стране и за рубежом – фокус на ИТ просто необходим. Но при этом я не являюсь человеком, который давит на всех и заставляет всех принимать решения, которые мне кажутся правильными. Мы принимаем решения коллегиально. У нас кстати говоря совмещены позиции CIO и CFO. Опытный Сергей Иванченко, мой вице-президент с большим ИТ-опытом. У него есть команда по разным направлениям ИТ. Есть директор по закупкам. Директор по маркетингу – Евгения Костина, которая тоже участвует в этих процессах. Такой командой мы коллегиально принимаем решения. И направление ИТ за последние пару лет мы существенно усилили.

Существует ли в компании ИТ-стратегия?

Николай Прянишников: У нас есть общая стратегия компании и есть стратегический план развития ИТ. Мне кажется такой подход более правильным. Вспоминаю, в Билайне была разработана отдельная ИТ стратегия. Когда ИТ-стратегия оказывается самостоятельным документом, который живет сам по себе, это может быть опасно. Должна быть стратегия компании и план ИТ, который поддерживает эту стратегию. Иначе может получиться некое противоречие, когда компания идет в одну сторону, а ИТ – в другую. Это может привести к проблеме.

В «Билайне» была такая проблема?

Николай Прянишников: Я помню определенный этап, когда ИТ-служба разрабатывала собственную стратегию и дальше мы рассматривали ее. К ней возникало очень много комментариев. Мне кажется, шаг к такому обособлению был опасным. Моя рекомендация – четко описанная стратегия компании и план ИТ, взаимоувязанный со стратегией.

Также я с большим недоверием отношусь к взаиморасчетам между подразделениями. Многие компании переходят к тому, что у них есть ИТ-стратегия и есть ИТ-служба, которая оказывает ИТ-услуги другим подразделениям и начинаются сложные взаиморасчеты. Это мне кажется тупиковый путь.

Вам не кажется, что нечто подобное сейчас наблюдается между Сбербанком и Сбертехом?

Николай Прянишников: Когда мы говорим об аутсорсинговой компании, тут может быть эффективность. По этой логике есть компания-аутсорсер, которая делает работу для головного заказчика, а также работает на внешний рынок. Но и эту модель нужно внимательно просчитать. Если окажется, что 80% бизнеса – это головной заказчик, то такая модель не сработает. Если, имея большого заказчика, эта компания может больше 50% выручки получать от внешнего рынка, то это, наверное, актуально.

Какие проекты вашего плана ИТ являются приоритетными?

Николай Прянишников: У нас два основных направления проектов. Первое - это внутренняя инфраструктура, которая дает нам возможность эффективно работать. Мы внедрили единое решение ERP и CRM. Она достаточно серьезно написана, с большой масштабируемостью. По нашему мнению, это лучшая подобная система в индустрии.

На базе какого продукта?

Николай Прянишников: Мы писали ее на базе . Над проектом работала команда наших разработчиков. Сейчас мы довели продукт до совершенства и даже начинаем его поставку нашим франчайзи. А дальше – следующий этап – это будет облачное решение, которое мы будем продавать на рынке. Потенциал здесь очень большой, т.к. хороших продуктов в фитнес-индустрии просто нет. Мы сами с этим столкнулись. Предположим, компания хочет открыть фитнес-центр – один, два, сеть. И вот, есть какие-то иностранные слабенькие продукты, наши какие-то недоделанные.

У 1С вроде бы есть какое-то решение для спортивных центров?

Николай Прянишников: Не совсем. Полноценного продукта для оперирования фитнес-клубом со всей спецификой ни у кого нет. Поэтому мы усилили команду и потратили два года на то, чтобы его дописать.

ERP-система для нас – это автоматизация всех процессов, понимание, как работает компания. Я очень доволен, что могу в любой момент времени на конкретный час увидеть результат работы каждого из 200 продавцов, каждого из 36 клубов, увидеть мою выручку, кто сколько продает, сколько у меня клиентов, какие у меня реальные доходы. Я вижу в онлайн-режиме мои расходы, я вижу мой P&L (отчет о прибылях и убытках, прим. TAdviser). Мне очень удобно работать.

Вторая часть – это CRM. Как мы работаем с клиентом, как мы анализируем базу. Это тоже очень важно.

Т.е. у вас получился единый продукт?

Николай Прянишников: Это разные модули единой системы, которую мы поддерживаем и готовы дальше предоставлять на рынок.

Далее вы рассчитываете поставлять этот продукт другим клубам, по сути выступая в роли партнера 1С?

Николай Прянишников: Мы верим в то, что, создав облачный продукт, мы сможем его продавать как сервис по подписке разным компаниям. Новому фитнес-клубу надо будет заключить с нами соглашение, он будет платить нам за сервис и начнет использовать продукт. Сервис может предоставляться с наших серверов, тогда ему даже не придется ничего закупать. Также мы сможем установить продукт на его серверах. Это, мне кажется, интересная перспектива.

Каков горизонт этой перспективы?

Николай Прянишников: Мы уже предлагаем этот продукт нашим франчайзи. В 2017 году, отработав все на наших партнерах, мы сможем выводить продукт на рынок.

Следующий проект, который я бы выделил с точки зрения нашей инфраструктуры, – это проект по big data. Мы провели хакатон с Microsoft и «Билайном» и дальше работаем над решением по анализу данных наших клиентов. Например, есть клиенты, более склонные к оттоку, и мы анализируем, что можем им предложить. Выявляем, у кого из наших клиентов наибольшая склонность не продлить контракт с нами, не купить годовую карту, кому мы должны предложить какие пакеты, чтобы повысить эффективность продаж. Этот проект у нас в разработке, и я верю, что он поможет нам повысить эффективность наших затрат на маркетинг, на продажи. Это такая умная аналитика, которая помогает нам продавать больше, повышать доходность.

Вторая часть стратегического плана – ее даже можно поставить на первое место по важности – это онлайн-сервисы для клиентов. Фитнес-индустрия всегда будет связана с тем, что людям придется делать что-то самим. Полностью в онлайн перейти не удастся. Чтобы быть в хорошей форме, надо заниматься. Но онлайн-сервисы очень важны. Например, современное мобильное приложение, в котором можно получить всю информацию и записаться на тренировку с персональным тренером. Тут же онлайн-оплата и контроль расходов.

Что-то у нас уже реализовано – человек может зарегистрировать свою карточку и затем у него происходит списание. Часть вещей – запись к тренеру, например – мы запустим в ближайшее время. Дальше будем заниматься другими сервисами.

Цель – чтобы человеку современного мира, который весь в устройствах и сервисах, с точки зрения фитнеса тоже была максимальная поддержка. Его данные, количество посещений, прогресс по тренировкам (это мотивирует), какие веса поднимает, сколько пробегает на кардио-тренажерах, как меняется состав его тела (процент жира). Целеустремленных людей это мотивирует заниматься дальше. Поэтому сервисы и удобны клиенту, и повысят нам доходность. Чем проще и удобнее сервис, тем больше человек будет пользоваться услугами.

Правильно я понимаю, что есть независимые приложения для занятий спортом (Nike и пр.), а вы планируете создать нечто подобное собственное?

Николай Прянишников: Да, мы хотим, чтобы ключевые данные были в нашем приложении. При этом с другими системами – производителей оборудования, например, мы могли бы интегрироваться. С кем конкретно мы тут будем взаимодействовать – это обсуждение еще идет. Например, мы находимся в постоянном контакте с производителями наших тренажеров. Они стремятся собирать данные, и мы стремимся, чтобы все было у нас. Процесс идет. Но мне кажется, чем проще, удобнее и быстрее мы предложим сервис для клиентов, тем лучше. Будучи клиентом World Class клиент имеет определенное доверие к нам.

Но если клиент решит перейти в другую сеть фитнес-центров, то он эти данные потеряет. А в случае с независимым приложением он их сохранит.

Николай Прянишников: В принципе да, но куда от нас уйти то… :)

Ну мало ли… Доход упал и придется выбирать более бюджетный вариант.

Николай Прянишников: В World Class Lite, пожалуйста. Всех ждем. Но если серьезно, то, конечно, клиент волен выбирать то, что ему удобно. Наша цель - сделать сервис World Class уникальным и полезным для клиента. А дальше он сможет выбрать то решение, которое ему больше подходит.

Существует ли такое понятие, как ИТ-бюджет World Class?

Николай Прянишников: Конечно.

Какова его сумма?

Николай Прянишников: Точные цифры мы не раскрываем.

А в процентах от выручки?

Николай Прянишников: Даже в процентах от выручки не скажу. Он состоит из инвестиционного бюджета – капитальных затрат, и операционных затрат. Я точно могу сказать, что за последние два года мы его увеличили примерно в два раза. Также мы увеличили количество людей в ИТ-подразделении.

Сколько человек сейчас в нем работает?

Николай Прянишников: Более 20 человек. Это люди, которые занимаются разработкой и поддержкой.

Мы увеличили бюджеты по разным направлениям. И капитальные, и операционные. Кроме того, часть затрат, например, мобильные приложения, проходят через маркетинговый бюджет.

Каким образом принимаются решения о внедрении тех или иных систем? Кто является инициатором (CIO или функциональные руководители)? Кто вовлечен в процесс обсуждения?

Николай Прянишников: Инициатива может исходить от разных подразделений. Мы готовы рассматривать предложения от разных людей, а дальше стараемся принимать решения коллегиально на правлении, которое я возглавляю.

Стоит ли перед World Class вопрос оптимизации ИТ?

Николай Прянишников: В кризис мы провели оптимизацию. Но к ИТ я подходил осторожно. Я верю, что экономить надо не на ИТ, а с помощью ИТ. Поэтому тут в какой-то степени парадокс, что за последние два кризисных года мы существенно увеличили наши бюджеты на ИТ. За счет этого автоматизировали процессы. Где-то удалось оптимизировать количество сотрудников компании. Где-то мы дали дополнительный сервис для клиентов и начали больше зарабатывать.

К каким-то направлениям, связанным с ИТ, мы подходили тщательно и старались экономить. Мы очень внимательно смотрели на ИТ-инфраструктуру и нашли как ее оптимизировать. Мы пересматривали наши договоры по размещению серверов. Смотрели наши договоры с поставщиками услуг связи, проводили тендеры.

Единого поставщика услуг связи у вас сейчас нет?

Николай Прянишников: Единого нет. У нас есть наиболее крупные компании, но не один поставщик не может обеспечить все наши потребности по очень хорошим ценам. Т.е. на инфраструктурных затратах нам удалось немного оптимизировать, а вот в разработку, в решения, в автоматизацию, в сервис для клиентов мы стали вкладывать больше.

С оптимизацией инфраструктуры и услуг связи все понятно. А что касается софта, почему вы приняли решение использовать «1С», а не Microsoft, например, у которого также есть продукты для построения CRM, ERP?

Николай Прянишников: Когда мы взвешивали это решение, было несколько важных факторов. Первый – часть функций компании уже была автоматизирована на «1С ERP». Некоторая компетенция в компании по разработке «1С» уже присутствовала. Далее, когда мы взвесили стоимость, скорость, надежность, качество решения – «1С» в нашем случае оказался более актуальным продуктом.

Я, естественно, знаю случаи, когда на базе Microsoft многие компании делают очень хорошие решения международного уровня. Есть и другие продукты. Но в нашем конкретном случае решение на «1С» было проще, быстрее и дешевле.

Т.е. вы выбирали между несколькими решениями? А что смотрели кроме «1С» и Microsoft?

Николай Прянишников: Момент первоначального выбора был еще до моего прихода, поэтому я точно не знаю, что еще смотрели. Когда я пришел, то еще внимательно обсуждал эти альтернативы с моими коллегами и поддержал решение, что с точки зрения затрат, скорости, надежности это был оптимальный выбор.

Как вы относитесь к ИТ-аутсорсингу? Насколько активно используются эти подходы в World Class?

Николай Прянишников: ИТ-аутсорсинг это хорошая вещь, но, мне кажется, его нужно использовать с умом. Если у вас вполне приличное ИТ-подразделение и многие вещи являются ключевой компетенцией сотрудников, то осуществление этих действий своими силами наиболее предпочтительно. Если вам нужна быстрая профессиональная разработка – тут можно обратиться к аутсорсингу. У нас, например, такая комбинированная модель при создании мобильного приложения. Чтобы быстрее совершить прорыв, мы провели тендер и выбрали надежного поставщика – «65Apps». У них центр разработки в Ижевске, делают все четко, быстро и за разумные деньги.

Когда ты контролируешь процесс и за нормальные деньги ты нанимаешь аутсорсера, получается взаимовыгодное сотрудничество. Но когда ты пускаешь процесс на самотек и аутсорсер начинает из тебя вить веревки, это тупиковый путь.

Большая зависимость - это плохо.

Николай Прянишников: Да, это опасно. Я - за разумный аутсорсинг. У компании, которая фокусируется на ИТ, должна быть своя core competence, но, когда надо быстро дописать какую-то систему, можно нанять аутсорс по четким задачам и под хорошим контролем.

Используете ли вы облачное программное обеспечение?

Николай Прянишников: Мы даже сами хотим предоставлять такие сервисы, поэтому мы верим в эту модель. Мы используем Office 365 от Microsoft, как пример.

Централизовано по всем сотрудникам?

Николай Прянишников: Не по всем. Есть люди, которые работают в офисах, у них Office на десктопе. Но мобильным людям, которые все время в разъездах, работают с корпоративными клиентами, у них предоставляется Office 365 как сервис.

Как вы относитесь к модели «Инфраструктура как сервис»?

Николай Прянишников: Пока мы работаем на своей инфраструктуре, но обсуждаем с тем же Microsoft возможности использования Windows Azure. Может быть, для решений анализа больших данных будем его использовать. В принципе мы относимся к этому позитивно. Это тенденция дает нам экономию. В целом, я думаю, процент использования облачных сервисов будет возрастать.

А серверы у вас на своей площадке или на арендованной?

Николай Прянишников: Мы арендуем серверы в ЦОДе. Нам нет необходимости строить свой ЦОД.

В чем с вашей точки зрения заключаются главные тенденции развития информационных технологий в фитнес-индустрии?

Николай Прянишников: Фитнес-индустрия – это полезный, правильный, красивый бизнес, но здесь очень мало крупных сетевых компаний и в России, и в мире. Их можно пересчитать по пальцам двух рук. С ними мы общаемся на разных конференциях. И какие-то элементы – прогрессивные приложения, онлайн-сервисы - мы друг у друга подсматриваем. Но мы стараемся не просто копировать, а где-то идти впереди.

Видимо, в том числе и потому что копировать нечего…

Николай Прянишников: Абсолютно правильно. Индустрия фитнеса была больше зациклена на методиках тренировок, тренажерах. ИТ было не в фокусе. Мы хотим эту ситуацию поменять и сделать так, чтобы ИТ было ключевым и важным элементом нашей стратегии. И дальше надеемся, что уже нас будут копировать другие компании. А кто-то может будет покупать сервис, тем более, что мы его хотим сделать многоязычным. Он сейчас переводится для франчайзинга и на английский, и на французский, и на грузинский.

Предполагается разделение доходов с "1С"?

Николай Прянишников: За лицензию мы платим и будем платить "", а вот за продукт, который мы сами и разработали, нет.

Следите ли вы за развитием бизнеса Microsoft в России? Как оцениваете их нынешнее положение?

Николай Прянишников: Слежу. Общаюсь с коллегами, клиентами, партнерами. Мне кажется, в целом Microsoft чувствует себя неплохо и по миру, и по России. Но при этом меня несколько расстраивают объявления о том, что госсектор отказывается от западного софта. Мне кажется, это наша временная ошибка. Я патриот России и всю жизнь прожил здесь, и собираюсь жить, и понимаю геополитическую ситуацию. Но мне кажется, что эффективные решения в области ИТ полезны и людям, и государству, и различным компаниям.

Если мы будем принимать такие политические решения и отказываться от хороших вариантов, то мы просто потеряем время. Помню, я участвовал в дискуссии «Проприетарный софт или свободный софт». Ты можешь выбрать свободный, но потом ты потратишься на поддержку, потом у тебя не будут работать ИТ-системы. Что нужно нам – менеджерам компаний или, например, чиновникам – руководителям министерств и ведомств? Нужно, чтобы сотрудники работали, а не сидели с отчетами по ночам и не носили туда-сюда бумажки.

Если ИТ-система проверенная, если это лучший мировой поставщик, если компьютер не висит постоянно и не надо звать какого-то ИТ-специалиста, чтобы он тебе что-то починил, а у тебя просто работает эта программа за разумные деньги, мне кажется, что это можно использовать.

Ведь я сам развивал лабораторию на базе ФСБ, которая проверяла коды продуктов Microsoft. Еще до меня была создана первая лаборатория, мы ее расширили. Сотрудники ФСБ проверяли код, подтверждали возможность использования для госорганов. Это была полезная работа.

Иметь российские аналоги – я за. И если в них пойдут какие-то инвестиции, я тоже за. Но при этом подход к использованию должен быть с точки зрения разумности и эффективности.

Я могу привести свой пример. Мы российская компания и думаем об эффективности. И мы используем разные продукты. На базе «1С» создали ERP/CRM, и используем тот же Microsoft Office, т.к. это лучшее решение на рынке.

Закон о реестре российского ПО в общем-то как раз об альтернативах. Если в реестре есть российская альтернатива – используй ее. Если нет – пользуйся иностранными решениями.

Николай Прянишников: Да, это правильно. Я лишь против догм и неэффективных решений, когда мы намерено будем тратить деньги, включая государственные, на то, что потом не взлетит. В какие-то разумные направления – написание каких-то приложений – вкладываться правильно. Мне кажется, здесь можно развивать российскую ИТ-отрасль.

Верите ли вы, что российские разработчики офисных продуктов, систем управления базами данных, могут отвоевать заметную долю у крупных западных компаний – Microsoft, Oracle и других? Хотя бы на российском рынке.

Николай Прянишников: С офисом – не верю.

Почему?

Николай Прянишников: В связи с качеством продукта, поддержкой по всему миру, теми вложениями, которые делает Microsoft. А работать на продукте хуже – вредно. Учить детей на продукте, который не имеет той функциональности, не имеет того интерфейса, мне кажется вредно, а не полезно. Это приведет к тому, что наш ребенок, выросший на этом продукте, будет менее конкурентоспособен, чем ребенок из Нидерландов или Индонезии, который вырос на более прогрессивном продукте.

По базам данных – может быть. По приложениям – точно можем быть конкурентоспособны.

Вы имеете ввиду бизнес-приложения?

Николай Прянишников: И бизнес-приложения, и игры, и другие решения. В Microsoft мы занимались поддержкой российских стартапов. Их действительно много. Молодые ребята, с хорошей математической школой. Вот в них и надо инвестировать.

Я верю в то, что в будущем в мире будет несколько гигантских платформенных компаний и большое количество стартапов, которые будут либо продаваться, либо вырастать в приличного размера компании. И здесь у России, мне кажется, есть большое будущее.

Т.е. роль не в создании платформ?

Николай Прянишников: Да, не платформ, а приложений.

В создании в России платформ вы не верите?

Николай Прянишников: Нет. Российский рынок - это 1,5% мирового ВВП. Объем рынка недостаточен чтобы изменить мировые тенденции.

А в перспективы наших разработчиков, например, в странах БРИКС верите?

Николай Прянишников: В «Яндекс» или «1С» верю. В молодых российских программистов, в перспективы российских стартапов я тоже верю. В то, что мы сможем в России создать платформу и продать ее всему миру – я не верю.

В чем заключаются отличия работы в ИТ, в телекоме и в фитнесе? Скучаете по ИТ-отрасли?

Николай Прянишников: Компании и люди, с которыми я работал, оставили в моем сердце очень серьезный след. И когда я вижу черно-желтый бренд «Билайна» или логотип Microsoft, у меня очень теплые чувства. Осталось много друзей, коллег. Но переключившись на World Class я себя чувствую полностью удовлетворенным. Наша миссия – мы помогаем людям быть здоровыми, красивыми, успешными. Мы получаем удовольствие, привлекая клиентов, открывая новые клубы, создавая новые программы. В «Билайне» у меня был большой опыт управления филиальной сетью. Я его использую здесь. Управлять управляющим клубом или управляющим филиалом – один и тот же менеджмент. KPI, мотивация, лидерство и т.д. Опыт из Microsoft я использую здесь с т.з. ИТ-решений. Контакты также используются. Помнить все хорошее и быть в контакте – это правильно, но после перехода, я считаю, нужно полностью сконцентрироваться на новом бизнесе и делать свою новую работу максимально хорошо.