Выбираем стратегию для фирмы-производителя ПО

Структура доходов компании-производителя или внедренца ПО складывается из двух частей: продажа лицензий и продажа услуг по внедрению (доработке, сопровождению). Идея продажи лицензий кажется предпринимателю наиболее соблазнительной, поскольку позволяет продать однажды сделанную работу потенциально бесконечное число раз. Услуги сильно усложняют бизнес-процесс и ведут ко многим проблемам, примеры которых я неоднократно приводил. С другой стороны, продать ПО без услуг по внедрению и сопровождению часто просто невозможно, так что с ними приходиться мириться, как с неизбежным злом. Я, правда, считаю, что сами по себе услуги потенциально ничуть не менее прибыльны, чем лицензии... Но обратимся к цифрам. Сразу оговорюсь: все использованные в статье данные взяты из открытых источников, базируются на исследованиях TAdviser, Gartner, IDC, Forrest Research. За всеми диаграммами качественного характера стоят количественные данные.

Итак, первый тезис состоит в том, что чем сложнее и дороже ПО - тем больше будет необходимая для его продажи доля услуги. Эту мысль можно проиллюстрировать такой диаграммой:

Самое простое ПО продается "as is" и никакой услуги не требует, продать без внедрения и сопровождения ERP - невозможно в принципе. В качестве примера "простого ПО" я не случайно взял электронную корзину (или витрину) - на слуху успехи продукта Ecwid, не так давно продавшего долю за 1.5 млн $, и собирающегося покорять американский рынок.

Ось X можно заменить, например, на линейку продуктов 1С: слева окажется "Бухгалтерия", справа УПП. Возможно, соотношение лицензий и услуг будет отличаться от уровня 80%, но тенденция, уверен, сохранится.Цифровизация ТЭК: тренды, перспективы, крупнейшие ИТ-поставщики. Обзор TAdviser 15.3 т

Также можно отложить по оси X категории потребителей - разные виды бизнеса. Я бы перечислил их в таком порядке, слева направо: "купи-продай" (розничная и мелкооптовая торговля, перепродажа); услуги, с возрастающей степенью сложности, до банков и телекомов включительно; производство и дистрибуция; вертикально-интегрированные компании, международные корпорации.

Если процентное отношение лицензий и услуг описывается линейной закономерностью, то соотношение бюджетов (покупательской способности) на разных краях этого спектра описывает экспонента. Посмотрим на диаграмму объема различных сегментов рынка ПО в России в 2011 году:

Включать сюда в качестве отдельной точки SaaS не совсем корректно с точки зрения логики, поскольку по модели SaaS предлагаются и CRM, и складские программы, и другие виды ПО; однако, тут важна не столько терминология, сколько то, что по модели SaaS программы заведомо продаются без услуг по внедрению и доработке (а сопровождение включает только телефонное консультирование, которым, скорее всего, занимается аутсорсинговый call-центр).

Таким образом, мы можем нарисовать две экспоненты (без привязки к реальному масштабу и количественным значениям), считая, что ось X соответствует одной из описанных выше линеек категорий (типов ПО или видов бизнеса), и назвать параметры рынка, которые описывают эти кривые:

Кривая A может описывать:

• бюджеты на внедрение ИС,
• а значит, и рыночный потенциал этого сегмента видов ИС,
• средний доход на одного клиента,
• сложность каждого отдельного проекта по внедрению.

Кривая B описывает:

• число компаний-игроков рынка, предлагающих решения в данном сегменте,
• число потенциальных потребителей продукта (в количестве заказчиков, а не конечных пользователей),
• число стартапов в этой сфере :)

Последний пункт очень важен. Если в левой части диаграммы стартап конкурирует со множеством других, себе подобных, за малобюджетную и нестабильную аудиторию, то в правой части вероятность появления новых игроков мала, а лояльность уже завоеванных клиентов - высока. Конечно, попасть туда "с нуля" нереально, но пройти такой путь за несколько лет, двигаясь поступательно - вполне можно.

Какой же должна быть стратегия компании-производителя ПО, в свете всего сказанного? Конечно, позиционирование и рыночная ниша у каждой компании специфичны, но в целом - можно выделить два вектора движения. 1. Производство простых программных продуктов, и их продажа (без сопутствующих услуг) массовыми тиражами. Основная задача - обеспечить массовые продажи, и своевременное обновление продуктовой линейки (в таком сегменте компанию легко могут обойти конкуренты, ибо затраты на создание продукта не так уж велики, а идеи быстро устаревают и легко копируются). Важны вложения не столько в продукт, сколько в пиар, маркетинг и сбыт. 2. Совершенствование процессов оказания услуг. Задача - улучшение портфолио, продвижение в сторону более высокобюджетных клиентов ("всплывание направо" по всем приведенным диаграммам). Плюсы - формирование пула клиентов, которым практически нереально отказаться от ваших услуг. Минусы - необходимость содержания большого штата разработчиков, сложные управленческие процессы.

Как всегда бывает в ситуации с двумя полюсами, возможны и различные варианты "третьего пути", которым идут многие компании на практике, и вот уже шесть лет идем мы: продажа готового ПО, как способ привлечения клиентов стартового уровня, и оказание сложных услуг, как механизм движения в более высокий ценовой сегмент. По разным причинам, части нашего руководства этот способ деятельности перестал казаться подходящим, и пришлось задуматься о том, куда плыть дальше. С этим и был связан мой опрос.

Мое мнение состоит в том, что компания, производящая только простые программные продукты, постоянно находится в угрожаемом положении:

• В любой момент может появиться конкурент, который напишет продукт чуть лучше, чем у нее, или проявит больше фантазии (вложит бОльшие бюджеты) в продвижении продукта.
• Лояльность клиентов достаточно условна - перейти на другой продукт им не составит труда. Конечно, лень сделает свое дело, но в целом от "молодой-динамичной" аудитории (а у подобных продуктов она неизбежно будет именно такой) ждать особого постоянства не стоит.
• Будет происходить постоянный естественный отток клиентов - за счет движения самих клиентов вправо по нашей оси категорий, в процессе естественного развития их бизнеса, а также отмирания не удержавшихся на рынке (что для небольших компаний, "живущих" в левой части оси, также естественно). Тем, кто растет, будут требоваться более сложные системы, следовательно, они будут переходить на другое ПО. Компания не сможет расти вместе со своими клиентами.

И, наконец, самое главное - вопрос прибыли. Фактические данные по прибыли компаний, предлагающих решения рассматриваемой категории (МегаПлан, Мой Склад, Ecwid) тщательно скрываются - оно и понятно, ведь главным стремлением этих компаний является желание привлечь инвесторов. Всем перечисленным это уже удалось. В открытых источниках мне удалось найти только одно заявление, связанное с Ecwid: "На данный момент пользователи Ecwid не очень хорошо генерируют выручку, однако компания хорошо растет и быстро набирает пользователей". Очень интересно было бы увидеть данные по конверсии (какой процент пользователей переходит с бесплатного аккаунта на платный) и по приверженности, среднему времени пользования платным аккаунтом.

Вместо выводов. Я не считаю, что не стоит начинать новые проекты в сегменте дешевого ПО, поставляемого "как есть" (что в современных условиях практически эквивалентно определению "по модели SaaS"). Затраты на стартап не так высоки, а выигрыш может быть солидным - см. пример Ecwid. Но я считаю, что компания, делающая такие проекты (или, еще хуже, один такой проект) единственной основой своего бизнеса, подвергает себя крайне высоким рискам, которые в подавляющем большинстве случаев приводят к уходу компании с рынка в течение нескольких лет (в лучшем случае - через приобретение более крупным игроком). С другой стороны, развитие компании, в основу которого положено движение "слева направо" по предложенной оси категорий клиентов, способствует гораздо большей стабильности и повышает шансы успеха (под которым можно понимать стабильное присутствие на рынке, стабильный рост доходности, устойчивость к кризисам и т.д.^[1]

Примечания