Активы

+ Маслов Сергей Константинович
<b>Маслов Сергей Константинович</b>
Маслов Сергей Константинович
  • С июля 2011 года - управляющий группы компаний 1С:ВДГБ, ранее - генеральный директор 1С:ВДГБ

Интервью «Вестник дистрибьютора» № 2 май, 2009

Сергей, расскажите немного о себе? Образование, интересы, жизненное кредо?

Образование у меня высшее. Два высших. Я бы назвал их верхними. Первое образование военное. Я закончил Высшее военно-командное училище связи г. Кемерово в 1985 году. После него больше восьми лет прослужил в вооружен­ных силах в ракетных войсках стратегического назначения. Дослужился до начальника штаба ракетного дивизиона и добросовестно в 1993 году покинул вооруженные силы. Так получи­лось, что во времена перестройки в гонке разо­ружений в угоду американцам сократили много наших хороших боеспособных частей. Мы слу­жили в то время на Украине, и оказались не нуж­ны ни России, ни Украине. Вот после этих собы­тий я принял крепкое решение больше этому го­сударству не служить. Выехал с Украины, ока­завшись в Йошкар-Оле, быстренько написал ра­порт и начал жизнь с начала. Но не жалею ни об одном дне в армии, ни об одном дне после.

Второе высшее получил уже в Москве. Я отучился три года в Московском международ­ном университете, закончил юридический фа­культет.

Увлечения:охота, рыбалка, горные лыжи, парашют, хочу освоить сноуборд.

Я человек увлекающийся моментально (Смеется). Но мое главное увлечение — это жить. Живу в гармонии с самим собой и окру­жающей средой.

Мечта — собственный вертолет. Дело в том, что Кемеровское высшее военно-командное училище связи не было моим призванием. Я хотел поступать в Сызранское вертолетное училище. Но тогда разнарядка была такая: ли­бо танкистом, либо связистом. А полеты я лю­блю, просто обожаю!

А как начиналась Ваша карьера в «1С» и почему именно «1С»?

Вообще я ни к одному из «С» не имел ника­кого отношения до определенного момента. В промежутке между армией и «1С», я работал в Йошкар-Оле коммерческим директором одной из компаний. У меня был товарищ Сергей Клеп­цов, который теперь является моим партнером, но на то время он работал главным бухгалтером в другой компании Йошкар-Олы. Мы дружили. И когда, волею судьбы, я оказался в Москве, ту­да занесло и Сергея. Он приезжал на занятия по управлению бизнесом к Диме Казачкову, где обучался владению одной из первых версий «1С:Бухгалтерии» и останавливался у меня. Желтенькие коробочки Сергея заинтересовали и меня, и после переговоров мы решили объе­динить усилия. Получается, что до близкого знакомства с «1С», у меня было близкое зна­комство с бухгалтером, который был близко знаком с Димой Казачковым и компанией «1С-Рарус», которые познакомили Сергея с «1С».

Название вашей компании «ВДГБ» — почему?

ВДГБ — это Всё Для ГлавБуха. Вот это ВСЁ мы и запрятали в наше название. Забавная аббре­виатура, мы знаем. На момент создания компа­нии мы с Сергеем долго думали над названием. Рарус уже был, Парус уже был, что-то благо­звучней мы не придумали и решили назвать так, чтобы уж если выговорят, то точно запом­нят. Примером послужило переименование ГАИ в ГИБДД, как раз выпавшее на то время. Получилось яркое, запоминаемое, с первого раза не выговариваемое название.

В работе любой крупной динамично раз­вивающейся компании возникают такие си­туации, когда приходится принимать ри­скованные и ответственные шаги. Можете рассказать о своих «тяжелых временах» и как вы их пережили?

Вся история компании «ВДГБ» — это сплош­ной кризис. Всю историю рассказывать нам вре­мени не хватит. Мы начинали работу в неста­бильной экономической ситуации 1998 года, выходили из одного стресса, попадали в другой, все это накладывалось на кризис среднего воз­раста. Наш путь похож на американские горки, а «Нестабильность» — это наше кредо (Смеется).

Серьезные проблемы у нас были накануне всемирного экономического упадка в 2007 году. Мы переживаем последствия до сих пор. Проблемы в компании произошли оттого, что мы какое-то время продавали больше всех УПП, но при этом не сбалансировали клиент­ский портфель. Проектов было очень много, в итоге это нас чуть не разбомбило. Но мы с че­стью вышли из сложившейся ситуации.

Каковы люди, которые работают в ва­шей компании?

Люди — хорошие! Персонал я подбираю сам. Попытки переложить на кого-то ответственность по подбору персонала ничем хорошим не заканчивались. Я считаю, что прием на работу руководитель не должен перепоручать и деле­гировать никому. У нас собеседования проис­ходят в три этапа. Сначала претендентов выби­рает непосредственный руководитель, потом он ведет кандидата к моему заместителю. Собеседования у нас долгие, жесткие, стрессовые, Но ведь у нас же бизнес такой, что без стрессоустойчивости даже в офисе нельзя сидеть! После этих двух «чистилищ» кандидат прохо­дит заключительное собеседование со мной, которое обычно длится не больше 10 минут. Мне достаточно взгляда и интуиции, чтобы по­нять человека. Не могу сказать, что я не ошибаюсь, но ошибок было бы намного больше, если бы мы беседовали с кандидатом по часу.

Вообще, у нас в компании требование к ру­ководителям всех уровней проводить собеседование хотя бы раз в неделю. Не важно, ну­жен тебе человек или нет. Это постоянная ра­бота менеджера даже сейчас, хотя мы сделали себе в компании искусственное ограничение: не больше 100 человек в штате. И пока мы не добьемся определенных показателей по эф­фективности и производительности, новых ва­кансий открыто не будет.

В нашей компании никогда не было штрафов за всю ее историю. Наверное, хорошо иметь штрафы — это эффективный и быстрый способ достичь результата. Но с другой стороны полу­чается, что решение глубинных проблем отдает­ся на откуп штрафам. А это уже нежелание вни­кать и решать системную проблему!

Ну а в целом я считаю, что сегодняшняя си­туация на рынке труда, а не штрафы, поможет несколько воспитать людей, научит более от­ветственно относиться к рабочему месту и к компании, которая обеспечивает тебя работой.

Сергей, как удержать клиентов?

Как удержать клиентов? Вот ключевое слово в вопросе «удержать» мне кажется не совсем пра­вильным. Как удержать мужа? Как удержать друга? Чувствуете разницу? В одном журнале прочитал недавно историю: Жонглер-мастер жонглирует шарами, десять-двадцать шаров в руках. К нему подходит молодой жонглер и просит научить. Ма­стер-жонглер ему все показал, отправил трениро­ваться. Проходит время, молодой возвращается и говорит мастеру, что не получается. «Знаешь, поче­му не получается? Потому что ты думаешь, как их поймать, а я думаю, как их подбросить», — ответил мастер. Поэтому я бы поставил вопрос так: чего не нужно делать, чтобы не потерять клиента? Чего не нужно делать, чтобы не потерять друга? жену? близкого человека? Кто знает ответ на этот вопрос в личной жизни, тот сам прекрасно знает, как рабо­тать с клиентами. Я думаю, что это жизненная пози­ция такая, этому нельзя научить, давая советы.

Какие направления деятельности Вашей компании приоритетны сейчас, в текущих экономических условиях?

Ситуация, которая сложилась во внешней сре­де, ускорила реализацию тех планов, которые дав­но вынашивались как стратегические и важные. Происходящее за окном подстегивает принимать быстрее решения и не прощать себе и другим про­медления. Один из моих ориентиров в бизнесе Джек Уэлш, бывший руководитель «Дженерал электрик», говорил: «Я никогда не жалел о том, что сделал и жалел о том, чего не сделал». Поэто­му я считаю, что сейчас не нужно искать правиль­ного решения, это неуместно. Правильных реше­ний пока нет. Вот когда после всех этих экономи­ческих событий мы соберемся за столом: кто оста­нется — тот принимал правильные решения.

А в целом происходящее сейчас вселяет в меня уверенность. Чем больше сжимается рынок, тем круче ажиотаж мы испытаем, когда он разожмется. Это ж такой отложенный спрос! Это тот момент, друзья, до которого обязательно нужно дожить и сохранить свои коллективы.