ОГК-4

Компания

Энергетика
Россия

www.ogk-4.ru


Более 4500 сотрудников
80px

Активы

Активы

+ ОГК-4

ОАО "Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии" – крупнейшая по объему продаж оптовая тепловая генерирующая компания в России. Входит в состав немецкого концерна E.ON. Объем электроэнергии, производимой на электростанциях компании, составляет около 5% суммарного производства электроэнергии в стране. Инвестиционная программа ОАО "ОГК-4" предусматривает строительство 5 новых энергоблоков совокупной установленной мощностью 2400 МВт.

ОГК-4 образовалась в марте 2005 г., в рамках реформы энергетической отрасли. В ее состав вошли пять крупных электростанций из разных энергосистем, до того никак друг с другом организационно не связанных. Все пять ГРЭС использовали собственные бизнес-процессы и различные автоматизированные системы управления. Комплексная автоматизация началась с построения общей инфраструктуры — телекомуникационной корпоративной интегрированной сети (ТКИС) и единого защищенного информационного пространства (ЕЗИП — единая доменная структура, почта, корпоративный портал и т. п.). Данный проект стартовал в 2006 г. и завершился в середине 2008 г. Параллельно с ним стартовал проект внедрения ERP‑системы.

Выбор платформы отчасти был обусловлен историческими причинами. На двух предприятиях, вошедших в состав ОГК-4, уже несколько лет шли свои проекты по внедрению ERP. Так, на Березовской ГРЭС на финальном этапе находился проект внедрения решения на базе Microsoft Dynamics AX. На другой электростанции — Сургутской ГРЭС‑2 — внедряли систему на платформе SAP, хотя тогда ни один из модулей еще не был запущен в эксплуатацию. Принимая во внимание этот факт, а также стоимость, гибкость и широкие возможности кастомизации Microsoft Dynamics AX, было принято решение довести проект на Березовской ГРЭС до полностью рабочего состояния и затем принять его в качестве базового решения для тиражирования его на другие станции. Однако на практике эту задачу решить так и не удалось — слишком сильно поменялись акценты и задачи, стоящие перед менеджментом после объединения. На рубеже 2006—2007 гг. у нас сформировалось видение проекта как полноценного внедрения новой ERP‑системы с использованием наработок, сделанных на Березовской ГРЭС. Причем, учитывая приближающиеся сроки выхода на IPO, акцент был сделан на максимально быстрое получение реального результата за счет разделения глобальной задачи на конечные и достижимые. Поскольку само наличие работающей единой системы управление ресурсами самым позитивным образом влияет на имидж и оценку стоимости компании.[1]

С августа 2007 г. проект вошел в активную фазу, в январе 2008 г. система заработала в режиме опытно-промышленной эксплуатации. Тогда же был введен в эксплуатацию блок финансов. С этого момента ОГК-4 перешла на единый план счетов и единую учетную политику. На предприятии была введена практика быстрого закрытия учетного периода (Fast Closing). Сегодня на 8‑й рабочий день месяца, следующего за отчетным, компания получает консолидированный отчет в соответствии со стандартами МСФО. Данное требование было ключевым со стороны E. ON как нового собственника.

Стоит заметить, что опытно-промышленная эксплуатация Microsoft Dynamics AX осуществлялась без дублирующей системы. Пик ошибок и исправления пришелся на май, но уже к августу — сентябрю 2008 г. работа системы стала стабильной. Здесь, возможно, имеет смысл пояснить, что работа над проектом велась методом прототипного внедрения, то есть без ряда формальностей, связанных с проектированием, в частности, без подробного технического задания. Мы собрали прототип системы, довели его до условно работающего состояния и сразу же передали конечным пользователям на тестирование и далее в опытно-промышленную эксплуатацию. Такой подход позволил нам двигаться значительно быстрее.

В ERP‑системе к середине 2008 г., когда она получила ту конфигурацию, в которой существует сейчас, было зарегистрировано 1600 пользователей в пяти филиалах, распределенных по стране. И в каждом филиале имелась своя бухгалтерия, со своим главным бухгалтером и своим взглядом на то, как все должно работать.

Переход на новую версию Microsoft Dynamics AX стал важным этапом реализации комплексной программы развития системы, сформированной нами совместно с GMCS в мае 2010 г. Для перехода в компании была подготовлена структурированная документация: взяли функционал, который был в старой версии, посмотрели, как он перейдет в новую версию, и в соответствии с этим разработали документ, описывающий новую систему. Он называется «Модель ЕАСУ ФХД ОАО `ОГК-4`». ЕАСУ ФХД — это единая автоматизированная система управления финансово‑хозяйственной деятельностью. Причем мы не стали до мелочей расписывать в нем алгоритмы и настройки, и в результате документация получилась довольно компактной по объему и вполне читаемой.

Переход на последнюю версию системы также был обусловлен и рядом других факторов. Microsoft Dynamics AX 2009 официально сертифицирована на соответствие требованиям Федерального закона № 152-ФЗ «О защите персональных данных» и имеет расширенную функциональность, что с учетом наших планов развития играло важную роль.

На момент принятия решения о внедрении новой системы бюджетирования аналогичные процессы происходили и в самом E. ON. Некоторые механизмы и методология так или иначе пришли оттуда, но нам предстояло их адаптировать. Конечная цель при построении системы бюджетирования — в онлайн-режиме видеть отчеты о фактических расходах, чтобы иметь возможность сравнивать их с плановыми данными. Безусловно, это требует интеграции с ERP‑системой — это одна из точек пересечения этих двух проектов.

Система бюджетирования несколько лет развивалась параллельно с ERP. Причем у двух систем долгое время не было точек соприкосновения, да и сами проекты различались по своему, так сказать, характеру. Если процесс внедрения основного блока ERP был длительным, с продолжительным стартом, за которым последовал энергичный взлет, то построение системы бюджетирования развивалось более равномерно.

До 2008 г. задачи бюджетирования решались в «1С» на каждом филиале. С начала 2008 г., параллельно с ERP-проектом, стартовал проект по переносу функциональности бюджет­ирования на более спе­циализированный программный продукт, в роли которого выступала система Microsoft Performance Point. Перенос не сопровождался серьезными изменениями в налаженных бизнес-процессах планирования, но позволял получить единую систему с единой базой и начать работы по интеграции с ERP‑системой. Обмен данными между системами производился в отношении платежных лимитов по бюджетным статьям, а также сбора фактических данных по движению денежных средств в разрезе бюджетных статей.

Вместе с тем, хотя переход на Microsoft Performance Point стал, безусловно, серьезным шагом вперед, оставался ряд нерешенных вопросов. В частности, не был автоматизирован процесс сбора факта по доходам и расходам в разрезе бюджетных статей, а также процесс среднесрочного планирования на три года, который появился в ОГК-4 только с приходом E. ON. Ранее в «1С», а затем и в Performance Point велось только годовое бюджетирование. Трехлетний бизнес-план имеет в своем составе ряд производственных планов с натуральными показателями: выработка, потери, удельные коэффициенты и многое другое, из которых, в свою очередь, формируются финансовые планы. В силу своей разнородности этот план приходилось подготавливать в Excel: ни в «1С», ни в Performance Point не было реальной возможности сделать это автоматически.

В результате по совокупности таких критериев, как стоимость и функциональные требования, прогнозируемые результаты и сроки внедрения, предпочтение было отдано IBM Cognos TM1. Подрядчиком опять же пригласили GMCS, обладающую экспертизой и положительным опытом внедрения продуктов IBM Cognos в крупных распределенных холдингах.

К маю 2011 г. планируется полностью перевести в IBM Cognos TM1 так называемое операционное бюджетирование. Целевая модель на ближайшую перспективу — замыкание всего планово‑финансового контура: трехлетний план — годовой бюджет — исполнение бюджета. Чуть более долгосрочные идеи несколько обширнее, и они связаны с производственным планированием. Идея заключается в том, чтобы вывести первичную точку ввода на уровень натуральных показателей, на уровень планирования потребностей в МТР и услугах для ремонтов и обслуживаня оборудования. Необходимо, чтобы однажды введенное представление о том, что в такое‑то время нужно отремонтировать такой‑то агрегат, приводило к появлению и натуральных плановых показателей (что и когда для этого нужно купить), и финансовых показателей (когда и в каком объеме это нужно оплатить, как это скажется на финансовом результате и т. д.).

Примечания